ACT para implantar la estrategia

Tres elementos comunes para implantar estrategias forman parte de un tipo de cambio estratégico que resulta cada vez más común: la adopción de la administración de la calidad total (ACT).

Un buen programa de ACT puede cambiar la estructura de una organización porque la lleva a una posición que se perfila más hacia los equipos, compuestos por empleados con más facultades, porque cambia la cultura conforme se institucionaliza el compromiso con la calidad y los miembros de la organización, de todos los niveles.

Conciben la calidad de otra manera y porque cambia las operaciones mediante procesos de mejora, instrucciones claras, modelos de conducta establecidos por la alta dirección y capacitación en cuanto a formas nuevas para realizar el trabajo.

Esta manera de aplicar la estrategia dista mucho de ser fácil. De hecho, en 1992,The Wall Street Journal reportó que dos terceras partes de todos los programas para mejorar la calidad fracasan, en última instancia, porque las organizaciones no entienden debidamente el proceso.

Xerox es un ejemplo de una organización que ha abrazado la calidad con éxito. En el caso de Xerox, una de las grandes corporaciones de Estados Unidos que ha tenido un éxito prolongado, sufrió una crisis que exigió que ésta se dirigiera hacía la calidad.

Durante muchos años Xerox fue prácticamente sinónimo del negocio de las fotocopiadoras. Sin embargo, los japoneses se enfocaron hacia la industria y empezaron a quitarle negocios.

En un punto de los años ochenta, Xerox estuvo al borde de la quiebra; había pasado de tener casi el 100 por ciento del mercado, a menos del 10 por ciento.

¿Cómo ocurrió esto? Uno de los problemas centrales de Xerox era la calidad. Sus máquinas se estropeaban y sus diseños nuevos fallaban.

Es más, estos problemas no se comunicaban debidamente porque una estructura burocrática, de muchos niveles administrativos, entorpecía el proceso.

La gerencia, con el propósito de darle otro giro ala empresa, decidió abrazar la calidad a lo largo de toda la organización.

Xerox instituyó amplios programas de capacitación para más de 100,000 empleados en todo el mundo, desde el director general ejecutivo para abajo.

Conforme se capacitaba a los empleados, éstos se convertían en capacitadores. Esto contribuyó a dar solidez y a comunicar los principios de la calidad, y los mantuvo frescos en la mente de los capacitadores.

Además, Xerox delegó facultades en equipos de trabajadores y éstos enfocaron sus esfuerzos hacia la calidad:

Xerox es una compañía de calidad. La calidad es el principio básico de Xerox. Calidad significa ofrecer a nuestros clientes del exterior y del interior productos y servicios innovadores, que satisfagan plenamente sus requisitos. La tarea de cada empleado de Xerox es mejorar la calidad.

En los años noventa, Xerox sigue trabajando en el rediseño de su estructura administrativa y organizativa. Paul Allaire, director general, ha traído a gerentes nuevos de fuera de la organización, porque los extraños, confrecuencia, pueden detectar problemas con más rapidez que quienes llevan mucho tiempo inm ersos en la cultura tradicional de Xerox.

Además, Xerox está emprendiendo riesgos comp artidos con Sun Mycrosistems y Microsoft. La transacción a estructuras nuevas, la cultura nueva y las nuevas formas de operar han tenido sus problemas y luchas.

De hecho, Allaire piensa que Seros tendrá que cambiar más en los próximos cinco años de lo que ha cambiado en los pasados diez. Empero, ha hecho cambios importantes que deben de servirle para salir bien librada de las tormentas de los años entrantes.

Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg