Liderar el cambio organizacional
La rapidez y la magnitud de los cambios estratégicos aumentan exponencialmente en la actualidad. Es de suponer que esta magnitud, velocidad e imprevisibilidad de los cambios estratégicos acentúen aún más la demanda de gestionarlos eficazmente y la escasez de líderes que estén a la altura del reto. Por ejemplo, pocos podían suponer a principios de 2004 que una empresa china apenas conocida, Lenovo, se iba a hacer con la totalidad del negocio informático del gigante IBM. Tan sólo en el periodo comprendido entre los años 2000 y 2006 la inversión extranjera en este país se duplicó hasta alcanzar los 65.000 millones de dólares.
Por su parte, la rapidez de los cambios estratégicos en todos los sectores de la economía se está incrementando. Tres años después se fundó una pequeña empresa llamada Skype que comenzó a prestar este servicio. Como muestra de lo imprevisibles que llegan a ser estas innovaciones estratégicas en la economía tenemos a la Encyclopedia Britannica. A mediados de los años ochenta, una empresa entonces poco conocida, Microsoft, abordó en vano a los propietarios de la marca con intenciones de adquirirla.
Rechazada, Microsoft utilizó el contenido del Funk & Wagnalls Standard Encyclopedia para crear su propio producto, Encarta. Encarta no resultó una amenaza seria para Britannica hasta que no entró a formar parte del paquete Office, en 1993. Tras varios intentos infructuosos de modificar el formato de sus contenidos (CDs, suscripciones online, etc), Encyclopedia Britannica sufrió un duro revés en sus ventas, hasta que tanto ella como la Encarta de Microsoft se vieron finalmente superadas por el surgimiento de Wikipedia, una enciclopedia libre y disponible online con un número de artículos e idiomas contra los cuales ninguna otra puede competir.
Los cambios estratégicos siempre han sido difíciles de llevar a cabo y ser conscientes de este riesgo es la primera condición para poder liderarlos de una manera eficaz. La razón por la cual tantos de ellos fracasan y tan pocos triunfan se debe a la existencia de tres barreras principales: la barrera que impide ver (las empresas o sus líderes, aun cuando se enfrentan a las oportunidades o amenazas, no las consiguen distinguir), la barrera que impide moverse (incluso cuando saben que es necesario ir en una determinada dirección, las empresas no se alteran) y la barrera que impide terminar (incluso cuando han vislumbrado la necesidad de cambio, y empiezan a moverse hacia él, las empresas no logran culminar lo que han iniciado).
Fuente: Libro It starts with one de Hal Gregersen y Stewart Black
