Tesis de Chandler

Alfred Chandler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes corporaciones, analizó el crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas más grandes de los Estados Unidos, entre ellas Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears, Roebuck.

Observó que su desarrolló seguía un patrón común, que aunque las organizaciones cambiaban sus estrategias de crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y demográficos, las estrategias nuevas creaban problemas administrativos e ineficiencias económicas.

Así pues, se requerían cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al máximo los resultados económicos.

Por tanto, Chandler llegó a la conclusión de que la estructura de la organización seguía la estrategia de crecimiento de la empresa y la reflejaba.

Según Chandler, las organizaciones pasaban por tres etapas de desarrollo: de la estructura de la unidad, a la estructura funcional y, de ahí, a la estructura pluri divisional.

Al principio, las organizaciones son pequeñas. Por regla general, se ubican en un solo lugar, tienen un solo producto, así como una sola persona que tomalas decisiones emprendedoras.

Por ejemplo, cuando Bill Hewlett y Dave Packard constituyeron una compañía para producir un oscilador auditivo en 1939, eran personalmente responsables del diseño, la producción, las pruebas y la comercialización.

Sin embargo, conforme crece la organización, el aumento de volumen y de locales, con el tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organización se convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se encarga de la coordinación, la especialización y la estandarización entre las unidades.

El siguiente paso es la integración vertical. La organización conserva el producto original, pero amplía su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de un proveedor de materias primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados.

Por ejemplo, las pioneras de la integración vertical, las empresas siderúrgicas, con el tiempo, entraron al campo de la minería. Un fabricante quizá se dirija, de manera natural, al almacenaje y las ventas al mayoreo.

Empero la integración vertical crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por las diversas funciones de la organización.

Por consiguiente, la organización se convierte en una organización funcional, con subdivisiones para finanzas, comercialización, producción y otras, así como con sistemas formales para presupuestación y planificación.

Por tanto, conforme se expandió la producción de equipo de pruebas de Hewlett-Packard, los gerentes funcionales tomaron las decisiones operativas.

En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se invertirá el capital de la organización.

El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de empresas más pequeñas. Las divisiones de productos, semiautónomas, asumen la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estratégicas con un horizonte de tiempo más largo.

Por ejemplo, la organización de Sega era tal que concedía a las unidades operativas bastante autonomía.

Chandler observó que, con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de interés y conocimientos sobre la estructura de la organización.

De hecho, cuando la organizaciones reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla. Esto ha ocurrido con frecuencia, en años recientes, en empresas orientadas a la tecnología y con veloz crecimiento, como Apple Computer.8 En Railtex Service Co. operadora de vagones de carga, Bruce Flohr, su fundador, atacó el problema de frente: ante el éxito de su negocio en el cruce de caminos, ¿debería continuar igual? Sabía que con el liderazgo adecuado, el negocio podría registrar un crecimiento increíble. ¿Podría ofrecer ese tipo de liderazgo?.

Flohr evaluó su propia capacidad para ver sí podía enfrentar el reto de su rol cambiante. Decidió que sí podía hacerlo. Al aceptar su nuevo rol como su creador de políticas y visionario, Florh pudo crecer al mismo tiempo que su empresa.

En fecha más reciente, Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos estudios para analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos administrativos de la organización; es decir, el equilibrio entre estar alineado con su ambiente y el mantener interrelaciones internas estables.

Argumentan que las organizaciones que tienen éxito logra que su estrategia encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con estructuras y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras que las organizaciones que tienen menos éxito suelen exhibir poco ajuste, externa o internamente, o los dos.

La tesis de Chandler sigue siendo tema de muchas investigaciones. Algunos críticos han dicho que mal interpretó la relación entre estrategia y estructura. Que la estructura de una empresa quizá sea tan resistente al cambio que impide que la empresa adopte estrategias más viables en determinadas circunstancias.

Por ejemplo, el sistema Bell, antes de su división en 1984, tenía una organización, funcional y geográficamente de más de un millón de empleados; esta estructura impedía que la empresa pudiera explotar ciertas áreas y tratar ciertas estrategias.

Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad, son resultado, en parte, de una estructura muy centralizada para su toma de decisiones, que no se pudo adaptar con velocidad suficiente a los cambios del entorno externo. Aun cuando IBM conocía la estrategia correcta, no tuvo posibilidad de aplicarla debido a su estructura presente.

Sea cual fuere el veredicto último sobre la tesis de Chandler, es imposible entender la estrategia de una organización sin estudiar su estructura.

De hecho, un marco de referencia para la eficacia de la organización, que llega incluso más allá, hace un análisis de los factores que interactúan cuando se aplica la estrategia.

Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg