Abastecimiento
El cuaderno de estrategias tradicional dice que las empresas commoditicen y ejerzan el máximo poder negociador con los proveedores para reducir los precios, incluso cuando le compren a empresas pequeñas o a granjeros que operan a nivel de subsistencia. Más recientemente, las firmas han sido rápidas en tercerizar con proveedores de lugares con sueldos más bajos.
Hoy, algunas empresas están empezando a entender que los proveedores marginalizados no pueden mantenerse productivos ni sostener, y mucho menos mejorar, su calidad. Al elevar su acceso a los insumos, compartir tecnología y ofrecer financiamiento, las empresas pueden mejorar la productividad y la calidad del proveedor a la vez que se aseguran el acceso a un volumen mayor. Esa mayor productividad a menudo será más beneficiosa que los precios más bajos. A medida que los proveedores se vuelvan más fuertes, su impacto ambiental suele caer drástica-mente, lo que también eleva su eficiencia. Se crea así valor compartido.
Podemos encontrar un buen ejemplo de esta nueva mentalidad respecto del abastecimiento en Nespresso, una de las divisiones de Nestlé que crece más rápido y que ha disfrutado de un crecimiento anual de 30% desde 2000. Nespresso combina una sofisticada máquina de espresso con cápsulas de alu-minio para una tasa, las que contienen café molido de todas partes del mundo. Al ofrecer calidad y conveniencia, Nespresso ha expandido el mercado del café premium.
Sin embargo, es sumamente difícil obtener un suministro confiable de ciertos tipos de cafés. La mayoría de los cafés son cultivados por pequeños agricultores de zonas rurales empobrecidas de África y América Latina, que están atrapados en un ciclo de baja productividad, mala calidad y degradación ambiental que limita el volumen de producción. Para abordar estos problemas, Nestlé rediseñó su abastecimiento de café. Trabajó intensamente con los agricultores, dando asesoría sobre prácticas agrícolas, avalando préstamos de bancos y ayudando a que se aseguraran insumos como plantas, pesticidas y fertilizantes. Nestlé estableció instalaciones locales para medir la calidad del café en el punto de compra, lo que le permitió pagar un sobreprecio por los mejores granos directamente a quienes los cultivaron, mejorando así sus incentivos. La mayor producción por hectárea y la mejor calidad de los granos elevaron los ingresos de los agricultores y el impacto ambiental de las granjas se redujo. Mientras tanto, el suministro confiable de buen café creció significativamente para Nestlé. Se creó valor compartido.
Dentro del ejemplo de Nestlé hay un aprendizaje mucho más importante: la ventaja de comprar a pro-veedores locales capaces. La tercerización a otros lugares y países crea costos de transacción e ineficiencias que pueden igualar lo ahorrado con los sueldos o los costos de insumos más bajos. Los proveedores locales capaces ayudan a las firmas a evitar estos costos y pueden reducir el tiempo de ciclo, elevar la flexibilidad, fomentar un aprendizaje más rápido y permitir la innovación. Comprar a nivel local no incluye sólo a empresas locales, sino que también a unidades locales de empresas nacionales o internacionales. Cuando las empresas compran localmente, sus proveedores pueden volverse más fuertes, incrementar sus utilidades, contratar más personas y pagar mejores sueldos; lo que, a su vez, beneficiará a otras empresas en la comunidad. Así se crea valor compartido.
