Ubicación
El pensamiento de negocios ha aceptado el mito de que la ubicación ya no importa porque la logística es barata, la información fluye rápidamente y los mercados son globales. Mientras más barata la ubicación, mejor. La preocupación por las comunidades locales donde opera la empresa ha desaparecido. Esa forma tan simplista de pensar hoy está siendo cuestionada, en parte por los costos en alza de la energía y las emisiones de carbono, pero también por una mayor conciencia del costo de la productividad causado por los sistemas de producción altamente dispersos y los costos ocultos del suministro distante de los que ya hablamos. WalMart, por ejemplo, cada vez les compra más productos para sus secciones de comida a los granjeros locales que están cerca de sus almacenes.
Ha descubierto que los ahorros en costos de transporte y la capacidad de reaprovisionarse en cantidades más pequeñas compensan con creces los precios más bajos de granjas industriales en lugares apartados. Nestlé está construyendo plantas más pequeñas cerca de sus mercados y está iniciando esfuerzos por maximizar el uso de materiales disponibles a nivel local.
El cálculo para llevar actividades a los países en desarrollo también está cambiando. Olam International, un productor líder de castañas de cajú, solía enviar sus castañas desde África hacia Asia para que fueran procesadas en plantas donde trabajaban empleados asiáticos bastante productivos. Pero al abrir plantas locales de procesamiento y capacitar a sus trabajadores en Tanzania, Mozambique, Nigeria y Costa de Marfil, Olam ha reducido los costos de procesamiento y embarque en 25% (sin mencionar la gran reducción de las emisiones de carbono). Junto con esta decisión, Olam también desarrolló relaciones privilegiadas con los agricultores locales. Y ha generado empleo directo para 17.000 personas –de las cuales, 95% corresponde a mujeres– y empleo indirecto al mismo número de personas, en áreas rurales donde, de lo contrario, no habría empleo.
Estas tendencias bien podrían llevar a las empresas a rehacer sus cadenas de valor al acercar ciertas actividades a su casa matriz y mantener menos lugares importantes de producción. Hasta ahora, muchas empresas han creído que ser global significaba mover la producción a otros lugares con menos costos de mano de obra y diseñar su cadena de suministro para tener el impacto más inmediato en los gastos. La realidad es que los competidores internacionales más fuertes probablemente serán aquellos que puedan echar raíces más profundas en comunidades importantes. Las empresas que puedan adoptar este nuevo pensamiento sobre dónde producir crearán valor compartido.
Como lo muestran estos ejemplos, reimaginar las cadenas de valor desde la perspectiva del valor compartido ofrecerá formas nuevas y significativas de innovar y de liberar nuevo valor económico que la mayoría de las empresas ha pasado por alto.
