Errores frecuentes a evitar en la gestión de proyectos
Los principios básicos anteriores, por su aparente sencillez, tienden a ser menospreciados y, en consecuencia, omitidos con excesiva frecuencia, dando lugar a las carencias de gestión que antes se han indicado y que desembocan a menudo en el fracaso del proyecto. Como veremos, soportan, sin embargo, todo el entramado que forman las técnicas de dirección de proyectos.
Es conveniente en este punto advertir contra errores que son muy frecuentes cuando se acomete la realización de proyectos complejos. La falta de conocimientos de la metodología de gestión de proyectos induce a muchas empresas y organismos a cometer errores que suelen llevar a consecuencias muy negativas a pesar de ser aparentemente inocuos y hasta razonables. Cabe destacar los que se tratan en los epígrafes siguientes.
Crear un comité o una comisión
Parece lógico: si el proyecto afecta a diversas áreas de la empresa, creemos una comisión donde todos puedan participar y opinar. Y, sin embargo, todos sabemos que si se quiere parar una decisión basta con crear una comisión. En efecto, la comisión es un foro adecuado para opinar, para ser informado, para sentirse participante, pero no es un medio para tomar decisiones y dar al proyecto el dinamismo necesario.
Un comité produce recomendaciones, realiza estudios, debate propuestas, permite alcanzar consensos; un proyecto significa dinamismo y agilidad, producir resultados, adoptar decisiones, reaccionar de inmediato, alcanzar los objetivos.
Suelen existir comisiones en el ámbito del proyecto para que ciertas personas puedan opinar o estar informadas, pero ello no debe confundirse con el mecanismo estable de gestión del proyecto que ha de ser mucho más operativo y resolutivo.
Nombrar un director de un proyecto sin autoridad
Un error frecuente es creer que el Director de Proyecto es un mero coordinador o que basta con nombrar a alguien Director de Proyecto, sin darle verdadera autoridad, para estar cumpliendo las normas de gestión de provectos.
El director de proyecto es, como se ha dicho, una figura clave para el éxito del proyecto, pero su función requiere que se trate de un verdadero puesto de jefatura con autoridad para dirigir el equipo y para tomar decisiones en el ámbito del proyecto.
El director de proyecto no es un mero coordinador y menos un secretario de una comisión; el director de proyecto es un verdadero jefe, responsable de alcanzar los objetivos del proyecto mediante la adopción de decisiones, dirección del equipo humano y la toma de medidas correctoras.
Crear un órgano permanente
Una tentación muy frecuente, sobre todo en las Administraciones públicas y en empresas muy grandes y burocráticas, consiste en crear un órgano permanente en la estructura para acometer un proyecto que, por definición, es una actividad transitoria.
Si en una ocasión es necesario lanzar un nuevo producto, se crea el departamento de nuevos productos; si es necesario estudiar la modificación del envase hasta ahora empleado, se constituye el departamento de nuevos envases; si hay que hacer un estudio sobre la ubicación de una nueva planta de producción, se crea el departamento de planificación de instalaciones; si hay que afrontar un proyecto para alojar cajeros automáticos, se forma el departamento de nuevas tecnologías. Los ejemplos podrían multiplicarse.
Es una tentación comprensible, pero que produce consecuencias funestas. La creación de un órgano permanente para dar respuesta a una necesidad transitoria es un grave factor de incremento de los costes y de inflación de las estructuras. Pero, además, el nuevo órgano, una vez finalizado el proyecto que dio lugar a su creación, ha de justificar su existencia dedicándose a realizar estudios innecesarios o nuevos pr oyectos superfluos, cuando no perturbando la realización de las tareas habituales.
Y todo ello sin conseguir el objetivo de que los diferentes departamentos de la empresa afectados por el proyecto colaboren aportando los conocimientos profesionales necesarios.
Montar sistemas de gestión complejos
Muchas personas confunden la gestión de proyectos con el afán de montar muy complejos sistemas de gestión, planificación o control. La mayor parte delas publicaciones que se refieren a gestión de proyectos caen en este error presentando numerosos métodos, a cuál más complejo y enrevesado, para planificar supuestos proyectos con ayuda de técnicas matemátic as y estadísticas avanzadas. Todo ello tiene escasa utilidad en la práctica de las empresas corrientes y puede servir de excusa para que se entretengan ciertos departamentos de estudios y planificación y poco más.
La clave de la gestión de proyectos no radica en el empleo de técnicas esotéricas, sino en aplicar principios simples de planificación, decisión y control a la consecución de unos objetivos previamente definidos.
Ello requiere, ante todo, un esfuerzo de voluntad por aplicar reglas de sentido común, pero aplicarlas de verdad, sin caer en el espejismo de comenzar a utilizar una terminología moderna y aparentemente profesional pero seguir con los comportamientos ineficaces habituales.
