Segunda Barrera: no moverse en la dirección del cambio organizacional

La segunda barrera ante el cambio organizacional surge cuando, una vez comprendida la necesidad del mismo o incluso la dirección en la que deben moverse, las empresas no son capaces de hacerlo. Esto ocurre porque a menudo su personal, aunque sepa qué es lo que debe hacer para completar el cambio organizacional deseado, no dispone de una hoja de ruta que le posibilite llevarlo a cabo correctamente y continúa haciendo aquello a lo que está acostumbrado. Para superarlo, los líderes empresariales deben no sólo invocar la necesidad de una nueva dirección estratégica y proporcionar la hoja de ruta, sino también presentar una visión que inspire al personal.

La compañía Xerox es un ejemplo de cómo no es suficiente con saber lo que se necesita si no se sabe cómo hay que llevarlo a la práctica. Desde sus comienzos, Xerox empleaba una estrategia que le garantizaba buenos resultados: fabricar fotocopiadoras grandes y caras para grandes empresas. Desgraciadamente para ellos, en el mercado se produjo un cambio de tendencia y aparecieron competidores como Canon, que introdujeron nuevas fotocopiadoras hasta diez veces más baratas. Xerox tardó demasiado en reaccionar y no recuperó su posición hasta mucho tiempo después.

Sin embargo, a mediados de los años noventa, la compañía tuvo que enfrentarse a la necesidad de un nuevo cambio organizacional. Para llevarlo a cabo Xerox había fichado a Rick Thoman, uno de los autores intelectuales de la transformación de IBM a principios de los años noventa. La idea genial de Thoman y sus colaboradores en IBM consistía en suponer que las soluciones para los clientes de un mismo sector serían más similares entre sí que las soluciones intersectoriales. Así, una solución para Citigroup sería más parecida a una solución para HSBC que otra para Shell. Teniendo en cuenta la similitud de las soluciones para un sector, la compañía podría reutilizar hasta un 50% ó 70% de la solución que creó para Citigroup en el caso de HSBC. La nueva estrategia y estructura daban muy buenos resultados y los servicios de “soluciones” se convirtieron en la fuente principal de beneficios para IBM.

Recién llegado a Xerox, Thoman se propuso convertir en realidad su anterior visión de IBM. En lugar de sólo fotocopiadoras, la compañía debería ofrecer a partir de ahora soluciones. Los clientes de un mismo sector tendrían necesidades similares y, por tanto, las soluciones serían parecidas a las necesidades de los clientes agrupados por criterio geográfico.

Sin embargo, los mapas mentales de muchos de los empleados de Xerox eran radicalmente opuestos a este planteamiento. En la práctica esto significaba que el personal de ventas de Xerox conocía bien a sus clientes en una determinada región, independientemente del sector al que éstos pertenecieran.

Thoman presentó su nueva visión, estrategia y estructura para Xerox de una manera clara y repetida ante sus empleados. Paradójicamente, cuanto más clara fue su visión, más conscientes fueron los empleados de que no conseguirían llevarla a la práctica.

La visión de Thoman podría haber funcionado si los empleados de Xerox hubiesen comprendido cómo podían pasar de un desempeño defectuoso a una práctica adecuada. Un comportamiento diferente sólo es posible si los empleados tienen la capacidad de moverse en la dirección acertada y, para ello, los ejecutivos deben asegurarse de que la visión del nuevo cambio organizacional sea clara, de que sus empleados cuenten con las habilidades, recursos y herramientas necesarios para realizar dicha visión y recompensen sus esfuerzos. Un paso práctico para fijar un objetivo alcanzable consiste en traducir la visión de lo correcto en comportamientos concretos.

Fuente: Libro It starts with one de Hal Gregersen y Stewart Black