Tercera Barrera: no finalizar el cambio organizacional
Incluso cuando han superado las dos primeras barreras ante el inminente cambio organizacional, los ejecutivos se pueden encontrar con una tercera: sus empleados no consiguen terminar lo que han empezado. El éxito definitivo del cambio organizacional depende de si se logra derribar esta última barrera o no.
Con independencia de si el énfasis de una determinada transformación organizacional está puesto en la calidad, la innovación, el servicio al cliente, la rapidez o la globalización, el efecto total y los beneficios de esa transformación no serán perceptibles hasta que no cambien la mayoría de los individuos que integran la organización.
El cansancio. El personal de una organización puede llegar a fatigarse debido a que la transformación organizacional es, ante todo, la transformación de los individuos que la integran. Los cambios en estrategia, estructura o sistemas de una organización no serán duraderos si no van acompañados de un cambio en el pensamiento y comportamiento de sus empleados.
Desgraciadamente, el cambio en los individuos no es fácil y, cuanto más radical se necesita, más difícil resulta. Los empleados siguen comportándose de la forma que más beneficiosa les resultaba en el pasado y se resisten a las modificaciones en las cuales se les pide confiar. Esa confianza en el cambio, si no se fomenta, puede debilitarse y generar el cansancio y la frustración que, en última instancia, hacen que las visiones como la ya mencionada “cliente primero” fracasen.
La desorientación. Dado que las grandes transformaciones de las organizaciones exigen mucho tiempo para ser llevadas a cabo, los individuos que deben realizar la tarea, además de agotarse, pueden sentirse desorientados. Comienzan a no saber por dónde empezaron, dónde se hallan en el momento actual y qué implicaciones tiene eso para su destino final. Esta situación se da habitualmente en las empresas que, tras iniciar los cambios organizacionales bajo el lema “los clientes primero”, no miden la satisfacción de sus clientes después de la introducción de la iniciativa ni la comparan con los niveles anteriores. Ni los ejecutivos ni los empleados saben si lo que hacen realmente satisface a sus clientes, su moral se desmorona y, en definitiva, no culminan el cambio organizacional.
Los “campeones del cambio” deben saber qué comportamientos exigir de sus empleados y qué comportamientos fomentar. En las fases preliminares deben mantenerse cerca de la acción y valorar más el esfuerzo que los resultados, ya que estos escasearán, y un esfuerzo continuado es la condición previa de su futura aparición.
La medición del progreso es otro instrumento fundamental para luchar contra la inercia en el cambio organizacional. Todos los empleados de una organización necesitan saber si el rendimiento general es mediocre, malo o satisfactorio. Sin ello, podrían imaginarse lo peor y quedar desmotivados para continuar.
No menos importante en este sentido es la supervisión y comunicación a nivel individual. A los empleados les interesa el rendimiento de su empresa, pero todavía más el suyo propio, es decir, los progresos que consiguen y si estos cumplen o no las expectativas de sus superiores o si incluso las superan. Para progresar necesitan consejo, apoyo y ayuda de sus superiores.
Fuente: Libro It starts with one de Hal Gregersen y Stewart Black
