Hay que reconsiderar las recompensas
En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias.
Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en forma de acciones, hasta las vacaciones en hoteles de lujo para vendedores triunfadores, las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones.
Las recompensas y los incentivos desempeñan un papel igual de importante en la sociedad en general. Los profesores usan estrellas doradas y castigos para niños en edad escolar.
Las organizaciones religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos políticos cuentan con complejos sistemas de recompensas e incentivos.
Imagine cómo serían sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. ¿Qué motivaría a los estudiantes para que aprendieran?, ¿serían las clases mejores o peores?, ¿más divertidas o menos?, ¿qué ocuparía el lugar de las recompensas y las sanciones, por ejemplo de las calificaciones?.
La idea central es que las personas adoptan una conducta porque ésta les producirá recompensas. Además, conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y planes estratégicos a un sistema específico de recompensas.
Los gerentes, para poner en práctica planes estratégicos a largo plazo, reciben recompensas años después de que se dio, de hecho, su aplicación. Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que «cualquier enfoque que ofrezca una recompensa por lograr mejores resultados está destinada al fracaso».
Expone cuatro motivos que explican por qué la idea es mala. En primer lugar, las recompensas son una forma de castigo. Cuando uno no obtiene una recompensa es como si recibiera un castigo y cuando obtiene uno, es fácil llegar a resentir el control que significa.
La persona que concede la recompensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la recompensa. Cuando existe una zanahoria, una recompensa, también hay un palo, un castigo.
Harry Levinson, teórico de la administración, dice que lo único que puede imaginar la gente entre el palo y la zanahoria es un borrico o asno. El usar recompensas y castigos, por tanto, es tratar a las personas como equivalentes a burros, en este sentido.
En segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera cooperación y el compartir son necesarios para conseguir productos y servicios de calidad.
Si alguien lo está juzgando a uno con objeto de darle una recompensa o un castigo, sus actos pretenderán buscar la aprobación o evitar la reprobación, en lugar de hacer las tareas que se necesitan.
En tercero, las recompensas se concentran en resultados y pueden pasar por altolos motivos. Al recompensar los resultados fácilmente se pueden pasar por alto las causas y el sistema general que produce los resultados.
Kohn ofrece un buen ejemplo de un trabajador cuyo desempeño se ha deteriorado y, en consecuencia, no obtiene recompensas. Pero este programa pasa por alto la causa de la disminución de resultados.
—Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos («Hablarle a nuestros empleados de los premios fabulosos que tenemos para ellos si su productividad mejora…») —dice-Kehn—, no hace absolutamente nada para resolver los problemas básicos y producir un cambio con sentido.
Por último, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar los cambios que se deben hacer de la estrategia, como cuestión de correcciones a medio curso, y no tomarán decisiones que puedan obtener mejores resultados, pero que entrañan más riesgos.
Kohn diría: «Si le han prometido a uno una recompensa, uno llega a ver su tarea como algo que se interpone entre su persona y ésta. Cuanto más fácil sea el trabajo, tanto más rápido podrá uno terminarlo y recoger el premio».
Suponiendo que el análisis de Kohn tenga alguna validez, los gerentes del futuro tendrán que adoptar otro enfoque para implantar sus estrategias.
Tendrán que diseñar organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las personas que realizan el trabajo.
Tendrán que formular estrategias que establezcan con claridad una visión de la vida que los empleados quieran realizar. Cuando menos parte de lo que se ha llamado compromiso dinámico depende muchísimo de entender las organizaciones y trabajar en términos de valores que motivan a los empleados y a otros interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas conductuales.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
