Identificación de un problema en coca cola
En 1992, los directivos de Coca Cola USA de Atlanta detectaron un problema de capacitación.
Habían iniciado un programa masivo de capacitación para la calidad en 1989, en que sus 1,500 trabajadores aprendieron técnicas, por ejemploresolver problemas, control estadístico de procesos y administración de procesos.
Sin embargo, tres años más tarde, la mayoría de los empleados había olvidado totalmente las herramientas que había aprendido.
El problema: jamás habían tenido la ocasión de usar dichas herramientas en el centro de trabajo. En 1993, los gerentes de Coca-Cola modificaron el programa de capacitación para atacar este problema.
Se ofreció capacitación a los empleados conforme la necesitaban y no a todos de una sola vez. Ken Levine, gerente de mejora continua de la división de Atlanta explica:
En lugar de entrenar a todos los asociados en los principios de una iniciativa de ACT para entender un sin número de instrumentos que quizá jamás tengan que usar, es más útil capacitar a los equipos que se van formando.
Usando este enfoque del justo-a-tiempo, se pueden usar problemas realespara ejemplificar las herramientas y las técnicas.
Con esto se acelera la capacidad de los equipos para empezar a resolver los problemas y a mejorar los procesos.
Coca-Cola aprendió por las malas que la máxima «lo que no se usa se atrofia» es muy cierta. En este caso, se encontró el problema gracias a la desviación de un plan establecido (es decir, los empleados no estaban usando las herramientas de la ACT).
Los gerentes que están alerta suelen presentir los problemas muy pronto. Un estudio realizado por Marjorie A. Lyles e Ian I. Mitroff incluía datos de casos degerentes de los niveles altos de organizaciones importantes.
El 80 por ciento de estos gerentes dijo que habían sabido que existía un problema importante antes de que apareciera en los estados financieros o en otros indicadores formales, incluso antes de que terceros se lo presentaran. Mencionó que sus fuentes de información eran «la comunicación informal y la intuición».
No siempre es sencillo detectar problemas. Sara Kiesler y Lee Sproull han identificado algunos de los errores más comunes que cometen los gerentes al detectar problemas.
Describen tres categorías de trampas básicas que suelen encontrar losgerentes: la asociación falsa de los hechos, las falsas expectativas en cuanto a los hechos y la falsa percepción de uno mismo y de la imagen social.
Por ejemplo, en los años sesenta y principios de los setenta, los gerentes de las fábricas de computadoras grandes tenían falsas expectativas: pensaban que no existía una demanda significativa de computadoras personales y que seguramente no existiría jamás.
Sus expectativas no tuvieron nada que ver con la realidad que se presentó. En este caso, las experiencias pasadas de estos gerentes no fueron una guía confiable para los hechos futuros.
El pasado puede desempeñar un papel muy importante en la toma de decisiones, aunque eso no significa que lo que ocurrió en el pasado continuará ocurriendo, de manera automática, en el futuro.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 / Unideg
