Competitive strategy
Considerado una de las biblias del pensamiento estratégico, su autor creía que las respuestas a los cambios del entorno (las acciones estratégicas de las empresas) carecían en general de una reflexión sistematizada. El libro ofrecía un camino sobre dos números clave: 3 + 5.
Para Porter, la empresa tenía únicamente tres maneras de competir y debía apostar, además, por una sola de ellas, pues la estrategia elegida condicionaba el resto de subsistemas empresariales.
La primera estrategia era la de “diferenciación”. Hallar aquel elemento diferencial (servicio, calidad, asistencia técnica, etc.) que daba un valor añadido al comprador/consumidor. No se trataba simplemente de hacer algo diferente, sino que esa diferencia fuera percibida por el mercado como un plus por el que merecía la pena pagar un precio mayor.
La segunda estrategia era la de “liderazgo en costos”. Había sido la estrategia inicial de Ford: alcanzar el costo más bajo posible que permitiera una política de precios bajos. El liderazgo en costos va ligado a la producción masiva, a las economías de escala y al monoproducto.
La tercera estrategia era la de focus, que implicaba buscar aquel segmento del mercado o nicho que valorase especialmente nuestra oferta. Esta estrategia podía aprovechar cualquiera de las bases de las dos estrategias anteriores.
Las tres estrategias no son cerradas y pueden aceptar muchas matizaciones. Lo que sí es cierto es que en algunas ocasiones, aunque muy pocas, cabe la posibilidad de combinar la diferenciación con el liderazgo en costes, lo que se ha puesto de manifiesto en productos ligados a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC).
El segundo número mágico del libro es el 5, de las cinco fuerzas competitivas que condicionan el éxito de un proyecto empresarial en un sector económico determinado.
La primera fuerza es la “entrada de nuevos competidores”. Si la barrera de entrada es baja, el sector es muy fluido y las empresas que compiten tienen que estar destinando continuamente recursos para enfrentarse a los nuevos entrantes. Si la barrera es muy alta (un oligopolio es el caso extremo), nadie puede entrar, aunque cuesta lo mismo salir si se producen circunstancias adversas. A veces estos productos, por rupturas tecnológicas, convierten en obsoletos de forma casi instantánea los productos existentes. Luchar contra esta fuerza competitiva es, en la mayoría de los casos, totalmente inútil.
La tercera fuerza competitiva es el “poder negociador de los compradores”. El comprador potente drena recursos de su proveedor. La única forma de reducir el impacto de esta fuerza competitiva es ampliar la base de clientes. Es la contrarréplica de la fuerza anterior y tiene el mismo resultado. La última fuerza competitiva es la “rivalidad entre los competidores existentes”. A mayor rivalidad, más necesidades de recursos en investigación y desarrollo, innovación, marketing, etc. De nuevo, reducción de márgenes y caída de la rentabilidad.
Fuente: Libro El canon del Management por Alfonso Durán-Pich
