Recomendaciones para los equipos de alto desempeño

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Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos de alto desempeño:

  • Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo y hacerlo crecer.
  • Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de enseñarles la forma de operar de la empresa.
  • Reducir los controles tanto como sea posible. La microgestión ahoga los equipos de alto rendimiento.
  • Hay que darles recursos: terreno, presupuesto, tiempo y discrecionalidad.
  • Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
  • No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe plantear si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información informal.
  • La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de comunicación e impide la innovación.

Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan profusamente equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos de alto desempeño pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud, pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas. Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios superarán a los costos.

A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:

  • Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos. Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.
  • Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de desempeño. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus habilidades existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.
  • Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el equipo se reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los demás para confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones. Es por esto, que son fundamentales las dinámicas e interacciones que se den, y a que van a marcar la pauta para el comportamiento futuro.
  • Fijar algunas reglas de comportamiento claras: todos los equipos de alto desempeño desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr su propósito y sus metas. Las reglas iniciales más definitorias tienen que v er con la asistencia, el debate, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación hacia el producto final, la confrontación constructiva, y los aportes de cada uno.
  • Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: la mayoría de los equipos de alto desempeño deben su avance a los acontecimientos claves orientados al desempeño. Esos hechos pueden ponerse en marcha de inmediato, estableciendo metas que sean un desafío y que puedan lograrse pronto. Cuanto antes se logren esos resultados, antes congeniarán sus miembros.
  • Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información: la nueva información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de desempeño y mejore su enfoque común. Los equipos muchas veces se equivocan cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus integrantes aportarán toda la información necesaria.

Pasar mucho tiempo juntos: hay que darse el tiempo suficiente para adaptarse a ser un equipo. Los equipos exitosos necesitan la constante interacción con los otros miembros. Esto no significa cercanía física. Los medios electrónicos, fax y teléfono, también son tiempo compartido.

 

Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa: éstos ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el desempeño del equipo. Para esto es muy importante que los miembros del equipo estén conscientes de las capacidades y habilidades de los demás, y a que de esta forma se puede recompensar a personas que hacen un gran esfuerzo para superarse y lograr los objetivos del equipo. Por ejemplo, recompensar positivamente a una persona muy tímida que logró hablar y hacer un aporte frente a muchas personas.

Hay muchos modos de reconocer y compensar el desempeño de un equipo más allá del sueldo. Desde lograr que un ejecutivo senior le hable al equipo de la urgencia e importancia de su misión, hasta utilizar premios como señal de satisfacción por los aportes realizados. Finalmente, la complacencia que comparte el equipo por las metas alcanzadas es la gratificación más preciada.