Entrenamiento continúo

Se necesita siempre un entrenamiento continuo. La lectura de publicaciones del ramo es esencial. La asistencia a cursos o seminarios dedicados a temas relacionados con la industria o que traten de sistemas para perfeccionar la técnica de ventas son aconsejables.

Se requieren reuniones periódicas del grupo completo de vendedores. En estas oportunidades se pueden presentar informaciones técnicas sobre productos nuevos o actuales, resultados de investigaciones del mercado y estudios hechos, cambios de precios y productos, actividades de la competencia y datos sobre campañas publicitarias y promocionales.

Es indispensable incluir temas que se refieren a la técnica de ventas y a la planificación de su trabajo. Se pone énfasis en el «cómo» y no sólo en el «qué hacer». No deben tratarse asuntos interesantes sólo para algunos pocos vendedores. Estos deben reservarse para entrevistas personales. Las reuniones deben celebrarse cuando se pueda comunicar algo nuevo e interesantes para todos o la mayoría. Las reuniones rutinarias aburren, quitan tiempo a todos, y se vuelven contraproducentes.

Es importante evitar la presentación de un exceso de materias o reuniones demasiado largas. Hay que dar datos concretos y no sólo estimular sino informar. Antes de cada reunión debe entregarse una agenda. Todos los temas tratados deben incluirse en el acta de la reunión, la cual debe ser entregada a cada vendedor. Esto también sirve para aumentar la retención.

Los mejores resultados se producen en las reuniones con la participación activa de todos los vendedores y no con conferencias. Un buen plan para el entrenamiento prevee reuniones periódicas anunciando con anticipación que se hablará de un producto determinado y que uno de los vendedores será escogido para hacer la presentación completa. Al no nombrar al candidato (le antemano, todos se ven obligados a refrescar e incrementar sus conocimientos.

Es indispensable preparar todos los implementos necesarios como pizarrón, rotafolios, papel y lápiz para todos antes de empezar la reunión. Las presentaciones visuales bien preparadas aumentan el interés y la retención de los conocimientos.

Cada reunión debe empezar exactamente a la hora previamente fijada. De lo contrario, los asistentes se acostumbran a llegar tarde.
Durante la discusión se requiere cierta disciplina. El que quiere hablar debe pedir la palabra. Si todos hablan al mismo tiempo se pierde el control y no se puede cumplir con la agenda.

Uno de los fines de las reuniones periódicas es dar a los vendedores una oportunidad adicional para hablar (le sus problemas y presentar críticas constructivas no limitadas a zonas o clientes. Este fin no se logra cuando las críticas se hacen en forma agresiva u ofensiva. Esto no debe permitirse, pero no se puede evitar que, a veces, los vendedores se unen en la presentación de sus críticas. El vendedor bueno debe tener comprensión para los problemas de su empresa, bien sean de producción o de servicio.

Hace poco una empresa importante realizó un experimento interesante motivado porque las reuniones de ventas se celebraron con frecuencia excesiva, las agendas fueron mal preparadas y los ternas que se discutieron no fueron suficientemente importantes.

Muchos vendedores habían venido desde muy lejos para asistir a estas reuniones, pero no participaron activamente y hubieran preferido utilizar el tiempo visitando a sus clientes. En efecto, se aburrieron. Se decidió, y he aquí el experimento, que una de cada tres sesiones quedaría en manos de los mismos vendedores; tenían que preparar la agenda, elegir al que presidiría la reunión y someter el programa al director de mercadeo dos días antes de la reunión.

Aunque surgieron varios problemas menores al comienzo, la lista esperada de críticas no se produjo. Al contrario, los mismos vendedores hicieron sugerencias prácticas y constructivas y la acción en grupo fue estimulante. Todos participaron con entusiasmo ya que estaban personalmente involucrados en la reunión. Después, el comentario de varios vendedores fue que por fin sí les había dado una oportunidad pata expresarse.

Es parte del carácter humano desear expresar su opinión y que se le consulte.. Los vendedores se sentirán orgullosos al saber que sus ideas se necesitan y se utilizan en el proceso final de la toma de decisiones. Cooperarán positivamente y se convertirán en un elemento constructivo del sistema (le comunicaciones. Además, serán mejores vendedores debido a su comprensión más amplia de su misión.

El nivel medio de la gerencia de mercadeo probablemente teme que estos métodos directos, particularmente en el caso del personal de ventas, pueda dar lugar a reuniones desordenadas y sugerencias y quejas poco realistas, que sean el producto únicamente del interés personal.

Es posible que este peligro exista durante el período de introducción de los nuevos métodos de comunicación. Sólo a base de experiencia se logra organizar y conducir reuniones productivas. Sin embargo, mediante los ensayos y los errores se obtendrá la experiencia que dará lugar a una mejor calidad de la acción en grupos.

Deben mencionarse en este capítulo dos tipos de entrenamiento lateral.

Entrenamiento indirecto

Las ventas, en muchos casos, dependen del interés que tienen los distribuidores y otros revendedores así como su personal. La colaboración resulta en gran parte de consideraciones económicas. El revendedor debe saber siempre, en forma exacta, el margen de beneficios que él obtiene y qué volumen de ventas puede anticipar. Tiene que recibir constantemente información sobre campañas publicitarias y promocionales que se estén llevando a cabo para crear la demanda, respaldando así su trabajo y preparándole para la venta que viene.

Sin embargo, estos comerciantes y su personal requieren un entrenamiento. Es un hecho comprobado que cualquier vendedor ofrece más que nada, los productos que él conoce bien. Él quiere vender en forma fácil e inteligente; quiere evitar que se le presenten problemas que él no puede resolver, preguntas que no puede contestar. Por otra parte, el vendedor del comerciante se siente cómodo y ofrece los productos que le dan un sentido de seguridad, que le permiten lucirse como experto en la materia. Lo que él necesita son argumentos de venta para cada producto.

Se puede citar, como ejemplo el caso de relojes con aspecto similar pero con notables diferencias de precios. El revendedor y su personal necesitan tener suficientes conocimientos para dar al cliente una explicación verídica y convincente. Los argumentos de venta erróneos, torcidos o exagerados, presentados en este eslabón de la cadena de ventas, pueden perjudicar la marca aún más que cuando estos errores son cometidos por vendedores de la misma empresa en los primeros pasos del camino de la mercancía: en la venta al comerciante.

Su interés, conocimientos y entusiasmo, le llevan a una plena colaboración como «promotor de los productos» de su proveedor. El entrenamiento indirecto trata de convertir a los empleados de otros -de los revendedores- en vendedores activos de la compañía.
La mayor parte del trabajo con estos revendedores corresponde al personal de ventas de la empresa. Ellos han sido entrenados para este trabajo. Los supervisores, y aún los mismos Gerentes de Ventas, tienen que ayudarles.

La organización (le cursos para el personal de venta de los clientes es difícil, porque es casi imposible obligar a la asistencia. A muchos no les gusta asistir a clases. Mejores resultados se producen con demostraciones. El fabricante manda a un entrenador -demostrador- para trabajar con los vendedores del cliente en su propio negocio. Los demostradores, a base de los resultados que producen, pueden convencer de que no sólo dominan la teoría sino que pueden enseñar métodos prácticos.

Una compañía petrolera en un país latinoamericano hizo un esfuerzo por mejorar el trabajo de los empleados en el servicio de sus estaciones. Se organizaron cursos especiales. El resultado fue negativo. Los empleados no asistieron, en parte por su aversión a las clases, en parte porque se sintieron incómodos entrando en el salón de entrenamiento en su ropa de trabajo, muchas veces muy sucia.

La compañía decidió mandar un demostrador a estas estaciones de servicio, el cual, vestido con el mismo uniforme y gorra, prestó servicio en cada estación al igual que los demás empleados. Durante su presencia en la estación se colocaron potes de vidrio en la oficina y cada empleado, incluyendo el demostrador, introducía los ingresos que iba recibiendo en el pequeño pote con su nombre.

Al final de cada uno de los primeros días el potecito del entrenador estaba lleno mientras que los de los demás contenían mucho menos. Los empleados se dieron cuenta de que el demostrador estaba haciendo algo mejor que ellos; empezaron a observarlo e imitarlo en sus métodos de trabajo. Después de una semana el contenido de los potecitos era casi parejo.

La compañía logró su fin. Sobra decir que los ingresos del demostrador luego fueron entregados y distribuidos entre los empleados.

Las reuniones de los revendedores y su personal, celebradas periódicamente con gerentes, supervisores y vendedores de la compañía, aumentan mucho sus conocimientos. Para estas reuniones debe crearse un ambiente social y no sólo comercial.

La literatura -folletos, catálogos- ayuda pero no reemplaza el entrenamiento y la comunicación directa con los revendedores y su personal de ventas.

Fuente: Apuntes de Administración de ventas de la Unideg