La gestión de proyectos
Conjunto de métodos y técnicas de gestión que, inspirados por el sentido común y el rigor profesional, están encaminadas a: Mejor definir, Planificar, Impulsar y Controlar las operaciones del proyecto.
En ningún caso puede considerarse como una receta mágica de efectos infalibles. Sin embargo, todo ese conjunto de tareas de dirección ha de estar concebido y estructurado de una forma adaptada a la naturaleza de las “actividades discontinuas”, condición indispensable para tener éxito en la gestión de proyectos. Los tres elementos fundamentales de la Gestión de Proyectos, son:
1. El Director del Proyecto: El Director de un Proyecto, debe tener cierta habilidad y conocimiento para manejar:
- El inicio del proyecto
- La determinación de su factibilidad
- La programación y la administración de tareas y personas, relacionadas con el proyecto.
2. La gestión de los Recursos Humanos: La “faceta humana” de la Gestión de los Proyectos, es uno de los aspectos más importantes, por ser un elemento condicionante del éxito del proyecto y por presentar tintes singulares y llamativos, desde una perspectiva de gestión de los recursos humanos.
3. Elementos de Planificación y Control: Podemos hablar de una «etapa de planificación», cada vez que se intenta prever un comportamiento futuro y se toman las medidas necesarias se está planificando.
El cuarto objetivo
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.
La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los proyectos que emprendan.
La consecuencia, decisiva para tantas empresas y administraciones, será que un buen uso de la variable gestión permitirá aumentar el grado de éxito de los proyectos y, paralelamente, reducir el número de casos en que la operación termina en un fracaso de consecuencias más o menos graves para la empresa o para la Administración; no hay que olvidar tampoco la gravedad que una mala gestión de los proyectos puede tener para los usuarios destinatarios finales del proyecto, que con frecuencia pagan la ineficacia de los gestores. Pensemos lo que supone que un centro asistencial se finalice seis años después de lo previsto, que una carretera permanezca en obras un año más de lo debido, un banco no pueda lanzar un nuevo producto porque no se ha finalizado la aplicación informática necesaria o que un juguete no esté a punto para lanzarlo antes de Navidad, sin contar con casos mucho más dramáticos como las personas que pueden morir por una carretera mal diseñada o una presa mal construida.
A la vista de todo lo anteriormente dicho, cabría pensar que, efectivamente, los proyectos están malditos y abocados al fracaso y que, por tanto, no vale la pena esforzarse por remar contra la corriente. Nada más lejos de la realidad. Insistiremos una vez más en que la “variable gestión” es decisiva. Los proyectos no están sujetos a ningún tipo de determinismo fatalista, lo que ocurre es que frecuentemente son mal gestionados.
La mayoría de los proyectos comparten actividades comunes, como:
- La división del proyecto en tareas de fácil manejo.
- La programación de las tareas.
- La comunicación entre los miembros del equipo.
- El seguimiento de las tareas a medida que progresa el trabajo.
