Gestión de proyectos simples y proyectos complejos
Si bien la metodología general de la gestión de proyectos es igualmente aplicable tanto a los proyectos más simples como a los de mayor complejidad, es indudable que existen diferencias significativas entre ambos tipos de proyectos y muchas de las ideas expuestas deberán ser objeto de adaptación a la envergadura y características de cada caso concreto.
Un plan de proyecto puede ser sencillo, por ejemplo, una lista de tareas y sus fechas de comienzo y fin escritas en un bloc de notas. Un plan de proyecto puede ser complejo, por ejemplo, miles de tareas y recursos, y un presupuesto del proyecto de millones de euros.
En el caso de los proyectos especialmente grandes y complejos. La primera y más importante recomendación para este caso es la descomposición de los mismos en partes más pequeñas y, consiguientemente, más dominables, de forma que cada una de ellas garantice el cumplimiento parcial de los objetivos del proyecto y el conjunto de todas ellas la consecución del objetivo global. Corresponde al director de proyecto, junto con sus asesores y los directores funcionales, identificar esas distintas partes en que puede descomponerse la operación total y definir los diversos subsistemas o subproyectos, frecuentemente llamados work packages.
Un sub-proyecto es un elemento parcial del proyecto, pero con entidad propia, de forma que supone la realización de una parte significativa del proyecto total y que puede gestionarse como un proyecto independiente de menor dimensión. Deriva generalmente del hecho de haber descompuesto el proyecto en sus grandes partes en forma piramidal, como si se tratase de un organigrama (esta descomposición se denomina en ocasiones con las siglas WBS, correspondientes a la expresión inglesa work breudown structure).
La metodología señalada permite, además de facilitar el proceso de gestión y de control, atribuir responsabilidades parciales a técnicos especializados en ciertas áreas e incluso la adopción de otras medidas, como la subcontratación de distintas partes del proyecto con diferentes empresas.
A medida que se incrementa la complejidad del proyecto, se hace más necesario el empleo de soluciones modulares y normalizadas, tanto si se trata de proyectos de naturaleza material (construcción), como si nos ocupamos de proyectos nmateriales (informática).Es mucho más fácil gobernar, y por lo tanto garantizar el éxito final, si una actividad está descompuesta en varios módulos bastante independientes, aunque conectados entre sí, que cuando todos ellos se integran en un único sistema, porque entonces la complejidad crece en proporción geométrica.
La normalización y estandarización de los componentes empleados de las actividades que han de repetirse y los elementos que han de emplearse en los proyectos son otra de las formas más seguras, no sólo de reducir los costes, sino sobre todo de minimizar los riesgos y hacer más gobernable el proyecto. A su vez, esta necesidad de normalizar materiales, elementos y soluciones tiene mucho que ver con la memoria colectiva del proyecto y de la empresa, que depende de muy diversos factores, como la permanencia de los jefes de proyecto, los sistemas de información disponibles, los niveles organizativos existentes, etc.
Cuando la empresa y sus proyectos no disponen de sistemas organizativos e informativos eficientes, están condenados a incurrir repetidamente en los mismos errores y a “Inventar” varias veces lo que ya está inventado.
Corresponde al Director de Proyecto, junto con sus asesores y los directores funcionales: Identificar esas distintas partes, en que puede descomponerse el proyecto, y definir los diversos “subsistemas” o “ subproyectos”
Una vez efectuada la identificación de los distintos subproyectos, será mucho más fácil:
- Conocer todos los objetivos del proyecto.
- Comprender las interrelaciones entre los diversos componentes del proyecto.
- Distribuir las responsabilidades.
- Atribuir los recursos a los subproyectos.
- Estimar los costes y los plazos previsibles.
- Minimizar los riesgos de cometer errores.
- Preparar las informaciones necesarias para la gestión.
- Controlar el desarrollo de cada subsistema.
- Motivar a los participantes, por adquirir la operación una dimensión más humana.
