Teoría del establecimiento de las metas
Gene Broadwater, instructor del equipo de campo traviesa de la escuela preparatoria de Hamilton, dirigió a su equipo estas últimas palabras antes de que se acercara a las marcas de salida en la carrera por el campeonato de la liga: “Cada uno de ustedes está listo físicamente.
Ahora salgan y den lo mejor de ustedes. Nunca se les pedirá más que eso.” Usted mismo ha escuchado la frase varias veces: “Sólo dé lo mejor de usted. Es todo lo que cualquiera puede pedir.”
Pero, ¿qué significa “dé lo mejor”? ¿Alguna vez hemos sabido si hemos logrado esa meta tan vaga? ¿Los corredores de campo traviesa habrían logrado tiempos más rápidos si el instructor Broadwater hubiera dado a cada uno una meta específica a la cual dirigirse?.
¿Podría usted haber sido mejor en su clase de inglés de preparatoria si sus padres le hubieran dicho: “debes de luchar por lo menos por un 85% de la calificación más alta en la escala, en todos tus trabajos de inglés” en lugar de decirle: “haz tu mejor esfuerzo”?.
La investigación sobre la teoría del establecimiento de las metas atiende estos temas, y los hallazgos, como verá, son impresionantes en términos del efecto que la especificación de la meta, el reto y la retroalimentación tienen en el desempeño.
A finales de la década de los sesenta, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación en el trabajo. Esto es, la metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo tendrá que hacer.
La evidencia aporta fuertemente el valor de las metas. En concreto, podemos decir que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles, y que la retroalimentación conduce a un mejor desempeño que el logrado en su ausencia.
Las metas específicas muy difíciles producen un nivel más alto de resultados que lo obtenido con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”. La especificación de la meta en sí misma actúa como un estímulo interno.
Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a realizar 12 viajes redondos entre Toronto y Buffalo, cada semana, esta intención le da el objetivo específico de tratar de lograrlo.
Podemos decir que, en condiciones iguales, el camionero con una meta específica sobrepasará a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizada de “haz tu mejor esfuerzo”.
Si los factores como la habilidad y la aceptación de las metas se mantienen constantes, podemos también establecer que mientras más difícil sea la meta, más alto será el nivel de desempeño.
Sin embargo, es lógico asumir que las metas fáciles tienen más probabilidad de que sean aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una tarea difícil, ejercerá un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla.
La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentación de qué tan bien está progresando hacia sus metas, ya que aquélla les ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer; es decir, la retroalimentación actúa como un comportamiento guía. Pero no todas las retroalimentaciones son igualmente potentes.
La retroalimentación autogenerada —donde el empleado es capaz de monitorear su propio progreso— ha estado mostrando ser un motivador más poderoso que la retroalimentación generada en forma externa.
Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, ¿tratarán de lograr sus metas con más ahínco? La evidencia está mezclada en cuanto a la superioridad de lo participativo sobre las metas asignadas.
En algunos casos, las metas establecidas en forma participativa propician un desempeño superior: en otros, los individuos se desempeñan mejor cuando las metas son asignadas por sus jefes. Pero una ventaja importante de la participación podría ser incrementar la aceptación de la meta en sí misma como un objetivo hacia el cual trabajar.
Como lo hicimos, la resistencia es mayor cuando las metas son difíciles. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es más probable que acepte inclusive un objetivo difícil que si su jefe le asigna arbitrariamente una meta.
La razón es que los individuos se sienten más comprometidos con las opciones en las cuales han intervenido. Así pues, aunque las metas participativas podrían carecer de superioridad respecto de las metas asignadas cuando la aceptación se da por hecho, la participación sí incrementa la probabilidad de que se acepten más metas difíciles y que se actúe para conseguirlas.
¿Existen algunas contingencias en la teoría del establecimiento de las metas o podemos tomar como una verdad universal que la dificultad y las metas específicas llevarán siempre a un desempeño más alto?.
Además de la retroalimentación, otros tres factores influencian la relación entre las metas y el desempeño. Nos referimos al compromiso, la adecuada autoeficacia y la cultura nacional.
La teoría del establecimiento de las metas presupone que un individuo estácomprometido con la meta, esto es, que está determinado a no disminuirla ni abandonarla. Es más probable que esto ocurra cuando las metas se fijan en público, cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas, que si alguien más las asigna.
La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea. Mientras más alta sea su autoeficacia, más seguridad tendrá en su habilidad de alcanzar el éxito en la tarea.
Así, en situaciones difíciles, encontramos que es más probable que gente con unaautoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se dé por vencida, mientras que aquéllos con una autoeficacia alta tratarán más duro de controlar el desafío.
Además, los individuos altos en autoeficacia parece n responder a la retroalimentación negativa con un esfuerzo y motivación mucho mayores, donde aquellos con una autoeficacia baja probablemente relajen su esfuerzo cuando reciban retroalimentación negativa.
Finalmente, la teoría del establecimiento de las metas está ligada a la cultura. Está bien adaptada en países como Estados Unidos y Canadá, ya que sus elementos clave se alinean razonablemente bien con las culturas norteamericanas.
Asume que los subordinados serán razonablemente independientes (no demasiado altos de calificación en distancia de poder), que los gerentes y los subordinados buscarán metas desafiantes (bajos en eludir la incertidumbre) y que ambos consideran que el desempeño es importante (altos en materialismo).
Así que no espere que el establecimiento de las metas lleve necesariamente a un mayor desempeño del empleado en países como Portugal o Chile, donde existen condiciones opuestas.
Nuestra conclusión general es que tales intenciones –como las articuladas en términos de metas difíciles y específicas– son una fuerza motivadora potente. En condiciones adecuadas, pueden llevar a un mayor desempeño. Sin embargo, no existe evidencia de que tales metas estén asociadas a una mayor satisfacción en el trabajo.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
