Planeación a nivel del gerente de ventas de campo
El gerente de ventas de campo -que pertenece a la escala inferior de la administración- quizá tenga objetivos fijados por la alta administración. En las firmas más progresistas, este individuo proporcionará cierto insumo para estos objetivos y por lo general estará de acuerdo con ellos. Los objetivos pueden incluir una cuota de ventas para el distrito, que el gerente dividirá entre los varios miembros de la fuerza de ventas. Puede haber otros objetivos particulares relacionados al objetivo general, tales como dar énfasis especial a un nuevo producto o a un nuevo tipo de cliente (quizá en un mercado que en la actualidad no ha sido explotado).
Una vez que son conocidas las expectaciones de la administración, el gerente de ventas puede principiar a planear cómo alcanzar esos objetivos. El gerente de ventas puede hacer planes para el distrito en una reunión de ventas, exhortando a la fuerza de ventas para que aplique sus máximos esfuerzos para alcanzar estos objetivos. Pero un mejor uso de la planeación es trabajar con cada vendedor individual en el establecimiento de objetivos específicos que estén de acuerdo con la cuota de ventas asignada y con otros objetivos. El gerente de ventas puede entonces ayudar al vendedor a desarrollar un plan de acción para alcanzar estos objetivos personales.
Para el representante de ventas, un plan así puede comprender el estudio de cada cliente y prospecto y discutir la forma en que podrían aumentarse las ventas, cómo podría ser introducido un nuevo producto, o cómo podrían planear las visitas en forma más efectiva para maximizar el tiempo productivo del vendedor (esto podría significar hacer las visitas con menos frecuencia, pero con mejor oportunidad; podría significar más visitas a las cuentas más grandes o a aquellas con más potencial).
En esta forma se pueden fijar objetivos para cada cuenta, determinando la estrategia para obtener el máximo de ventas. Un objetivo obvio para cada vendedor es cumplir con la cuota designada. Pero pueden salir otros objetivos o problemas a la luz durante tal discusión: por ejemplo, cómo satisfacer los requisitos de un servicio en particular de los clientes; cómo llegar a los que realmente toman las decisiones en las organizaciones de los clientes; cómo vender más de los productos de alto rendimiento de la línea.
El gerente de ventas de campo no tiene planeación terminada en este punto. Puede haber necesidad de encontrar el personal adicional necesario para alcanzar los objetivos designados para el distrito. Algunos vendedores pueden necesitar ser reemplazados debido a su incapacidad de desempeñar el trabajo en forma adecuada; algunos tal vez se retiren o cambien de trabajo. Tal vez necesita ser ampliado el personal de ventas (o definir los territorios para permitir una cobertura más concentrada) debido a los incrementados objetivos de ventas. Entonces el gerente de ventas tiene que determinar cuántos nuevos vendedores serán necesarios en el periodo futuro y hacer planes sobre la forma en que se reclutarán y asimilarán en la organización.
Para Consideración y Discusión:
1. ¿Ve algunas desventajas en hacer que los vendedores participen al fijar sus objetivos personales de ventas?
2. ¿Por qué las sesiones individuales de planeación se recomiendan durante una reunión de ventas más generalmente estimulante?
3. ¿Cree que el gerente de ventas de campo debe participar al fijar los objetivos y cuotas de ventas para el distrito? ¿Por qué sí o por qué no?
Fuente: Apuntes de Administración de ventas de la Unideg
