Programas de paga variable en la práctica
La paga variable es un concepto que está remplazando rápidamente el incremento anual por el costo de la vida. «Existe una explosión verdadera en los planes de paga variable», señala un consultor.
Una razón de ello, como se citó anteriormente, es el poder motivacional —pero no hay que ignorar el costo de las implicaciones.
Los bonos, el reparto de ganancias y otros programas de recompensas variables evitan el gasto fijo de los aumentos permanentes del salario.
La paga por desempeño ha estado «de moda» durante más de una década como compensación para los gerentes. La nueva tendencia ha sido expander esta práctica a los empleados no gerenciales.
Hughes Electronics, IBM, Wal-Mart, Pizza Hut y John Deere son sólo algunos ejemplos de compañías que usan la paga variable con el grueso de los empleados.
En 1995, cerca de 50% de todas las compañías estadounidenses tenían alguna clase de plan de paga variable para los no ejecutivos —cerca del doble de compañías que apenas cuatro años antes. Un 26% adicional dijo que estaban considerando dichos planes.
Los planes de paga variable que utilizan bonos también se están volviendo cada vez más populares en Canadá. En 1992, un típico ejecutivo senior en Canadá podía esperar bonos por un 9.7% de sus salarios.
En 1996, esto se incrementó a 18.5%. Y el crecimiento en los bonos fue aun mucho mayor entre los empleados que trabajan por hora.
El bono promedio para un trabajador por hora durante el mismo periodo subió de 1.1% del salario base a 5.8%. Cerca de 35% de las compañías canadienses tiene ahora planes de incentivos de paga variable.
La popularidad de la participación en las ganancias parece estar estrechamente enfocada entre las grandes compañías sindicalizadas de manufactura. Está siendo utilizado en cerca de 2,000 compañías, incluyendo las principales firmas como Bell & Howell, American Safety Razor, Champion Spark Plug, Cincinnati Milacron, Eaton, Firestone Tire, Hooker Chemical y Mead Paper.
Entre las firmas que no han introducido programas de compensación basados en el desempeño, tienden a surgir ciertas preocupaciones. Los gerentes están preocupados acerca de lo que debería de constituir un desempeño y cómo debería de ser medido.
Tienen que superar la unión histórica de los ajustes del costo de la vida, y con la creencia de que tienen la obligación de mantener el sueldo de los empleados al paso de la inflación.
Otras barreras incluyen las escalas salariales ajustadas a lo que la competencia está pagando, los sistemas tradicionales de compensación que se fundamentan fuertemente en grados específicos de salarios y en rangos relativamente estrechos de salario y las prácticas de evaluación del desempeño que producen evaluaciones infladas y expectativas de recompensas completas.
Claro, desde el punto de vista de los empleados la mayor preocupación es una caída potencial en las ganancias. La paga por desempeño significa que el empleado tiene que compartir los riesgos así como las recompensas del negocio de su patrón.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
