Metodología Clásica de Peter Drucker

Como vimos, Drucker analiza el proceso de toma de decisiones administrativas partiendo de una premisa básica: cualquier cosa que haga el gerente la hace a través de decisiones. El proceso de toma de decisiones consta de cinco pasos:

1. Definición del problema

Consiste en la búsqueda del problema real y su definición. No hay que guiarse por los síntomas aparentes, sino por un estricto análisis. El primer paso consiste en hallar el factor crítico, que es el elemento sobre el que hay que actuar para solucionar el problema.

Para encontrar el factor crítico es conveniente plantearse estas preguntas:

¿Qué ocurrirá si no cambio nada?
¿Qué podría haberse hecho o dejado de hacer cuando apareció el problema?

Luego deben determinarse las condiciones y los objetivos de la solución, considerando que estos últimos deben ser un reflejo de los objetivos del negocio.

2. Análisis del problema

En este paso deben definirse una serie de cuestiones, a saber:

¿Quién debe tomar la decisión?
¿A quién hay que consultar para poder tomarla?
¿Quién debe ser informado?
¿Cuánto tiempo hay para solucionar el problema?
¿Qué impacto producirá la decisión sobre otros aspectos del negocio?
¿Existen consideraciones que no pueden ser cuantificadas?
Se trata de una decisión única o periódica?

Sólo después de contestar estas preguntas, el responsable de la decisión puede saber si la información con que cuenta es pertinente o insuficiente. El gerente siempre debe conformarse con una información incompleta, ya sea porque el resto no está disponible o porque no se justificaría el costo de conseguirla. Para tomar decisiones no hace falta conocer todos los hechos, pero hay que saber qué información falta para evaluar el margen de riesgo.

3. Búsqueda de soluciones alternativas

Este paso se basa en el método científico. Un buen científico siempre considera soluciones alternativas por más familiar que le sea el problema. Las alternativas varían en cada caso, pero hay una que siempre debe considerarse: no hacer nada.

4. Elección de la mejor alternativa

Como consecuencia de los pasos anteriores, el gerente dispondrá de varias soluciones (ninguna de ellas perfecta) que difieren en distintos factores. Existen cuatro criterios de elección:

riesgo: deben compararse riesgos con ganancias esperadas. Lo que importa es que la relación entre riesgo y rentabilidad sea adecuada
esfuerzo económico: debe determinarse qué alternativa llegará al objetivo con el menor uso de recursos, o bien, dado un conjunto de recursos cuál será la alternativa que produzca mejores resultados. Se selecciona la alternativa siguiendo el criterio de eficiencia
urgencia: a veces conviene adoptar el curso de acción que dramatice la situación y les dé a los ejecutivos un panorama total de las metas a lograr. Si en cambio se necesita un esfuerzo prolongado que lleve a la gente a cambiar sus hábitos, conviene ir paso a paso
recursos: el recurso crítico son las personas encargadas de ejecutar la decisión. Ninguna decisión puede ser mejor que los hombres que tienen que aplicarla. Deben tomarse decisiones conociendo si la organización cuenta con los recursos materiales y humanos para hacerlas efectivas.

5. Ejecución

Toda decisión debe convertirse en acción. La decisión gerencial habitualmente es llevada a la práctica por otras personas. El gerente que “toma” la decisión realmente no hace tal cosa, sino que define el problema, fija los objetivos, clasifica la información, busca alternativas de solución y elige una.

Pero para que esa solución se transforme en decisión, hace falta acción. Y esta acción no la realiza el gerente: él solo informa, ordena y motiva para que la acción se produzca. Lo ideal es conseguir que la gente que ejecuta la decisión, lo haga como si se tratara de decisiones propias.

Para esto es importante que esta gente participe del proceso de toma de decisiones, especialmente en la etapa de búsqueda de soluciones alternativas.