Hacia un nuevo modelo de organización
La era industrial, en sus momentos estelares, propició el diseño de un modelo de organización cuyo centro ha sido la producción masiva, misma que definió su orientación hacia el producto, el proceso, la productividad y la tecnología. Es decir, tenía como marco de acción a la organización interna.
Específicamente se caracteriza porque hace resaltar los niveles superiores bajo un esquema de autoridad y de unidad de mando, así como también destaca las líneas jerárquicas rígidas y la división del trabajo que subraya la importancia del proceso y producto, para considerar al personal de niveles inferiores como simples operarios, cuyo desempeño manual se basa en tareas repetitivas.
Para respaldar la afirmación de que el modelo tradicional es limitado para estar cerca del cliente y es obsoleto por su falta de flexibilidad, examinémoslo con relación a siete fuerzas motoras que contribuyen a crear ventajas competitivas en el sistema actual de competencia mundial:
1. Velocidad, aplicada para acelerar la producción, el servicio y todo aquello que reduzca costos, eleve ingresos, proporcione valor agregado o mejore la calidad del servicio al cliente, en forma superior a como lo hace la competencia.
2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para exigir productos y servicios que se acomoden a sus particulares conveniencias de tiempos, precios, formas de pago, funcionalidad de las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le satisfagan mejor.
3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace del cliente un objetivo en movimiento, por sus necesidades cambiantes, mismas que no se producen en relación con su nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos de ser de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o imitar.
4. Valor agregado, un elemento adicional al producto esperado por el cliente y que para él significa recibir más por lo mismo que pagan a la competencia.
5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha manifestado en el curso de esta obra, llegando a ser en sí mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza motora para emprender cambios en el enfoque de hacer negocios, de la organización como veremos más adelante – y en todo lo que se refiere a competir.
6. Innovación, que lleva a desarrollar formas novedosas para satisfacer mejor las necesidades del cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo económico, social, cultural y aún político, e igualmente se convierte en un factor de competencia.
7.Calidad del producto, tendencia y exigencia del cliente para sólo aceptar un producto que cumpla las normas establecidas por él.
Obsérvese que estas siete fuerzas motoras, en una u otra forma están relacionadas con la satisfacción del cliente y con la creación de valor. En la medida que se cultiven, se traducirán como ventajas competitivas; sin embargo, al cumplimiento depende del comportamiento de la organización.
En conclusión, podemos decir que el modelo tradicional de organización industrial es totalmente inoperante en el ámbito de las fuerzas que gobiernan la competencia. Por su orientación hacia el producto y proceso, está limitado para crear clientes satisfechos y hacer más competitiva a una empresa.
Definitivamente debe haber una transformación radical en el modelo de organización industrial, congruente con las fuerzas que determinan la competencia y en general con las nuevas realidades económicas y de negocios.
Fuente: Apuntes de Empresas computacionales del Instituto Tecnológico de Apizaco
