Siete eses del éxito de sega
Según George Harrison, director se comercialización de Nintendo, la estrategia de Sega implica llegar al mercado antes que los competidores y dice: «Seremos los primeros cueste lo que cueste».
Al dirigirse a un mercado más amplio que el de Nintendo –al perseguir al público de MTV, de adolescentes y adultos y no sólo el público joven de Playskool —, Sega se ha convertido en líder del mercado. Empero, Sega considera que la competencia es algo más que sólo Nintendo y los otros fabricantes de videojuegos.
—Tenemos que hacer que nuestros juegos ofrezcan más diversión que media hora de tiempo de primera en TV, que un juego de baloncesto o que el canal de Disney. Esa es la competencia —afirma Kalinske. El reto mayor de este negocio es conservar nuestro ímpetu y mejorar continuamente la experiencia de la diversión.
La estrategia de Sega se puede caracterizar como una «basada en ángulos». Esto significa, literalmente, que la compañía aborda al cliente desde todos los ángulos. Según Jonathan Durden, colaborador de Marketing. «[Sega] siempre está ahí y como que medio espero que me lancen una emboscada desde cualquier ángulo.
Pienso que Sega usa todos los instrumentos que tiene a su alcance y, al parecer, discierne muy bien cuál es su aplicación».
En menos de un año, Sega se unió a Time Warner y TCI para crear el Canal Sega, que empezó en 1994; se unió a AT&T para crearEdge 16, que permitirá a los clientes jugar juegos de computadora por medio de líneas telefónicas; introdujo juegos ligados a películas de gran éxito como Parque Jurásico y Aladino; se unió a Circus Circus, Inc. para crear un elaborado centro de diversión en Las Vegas, tan sólo por mencionar un puñado de las aventuras de Sega. Además, lanzó un enorme globo Sonic en el desfile de Macy’s de 1993.
—El puerco espín de Sonic está claramente siguiendo los pasos de Super Mario [de Nintendo] —dice David Leibowitz, analista y vic epresidente general de Republic New York Securities. Además, por medio de una promoción con The Lifesaver Co. las personas que compran «paquetes afortunados» de las pastillas salvavidas, se pueden ganar juegos Sega o máquinas Génesis.
Además, no olvide que Sonic el puerco espín está siendo la estrella de un programa de televisión comercializado y en red.
—Hace año y medio teníamos que tocar a la puerta de empresas y pedirles que se asociaran con nosotros —recuerda Edward Volkwein, vicepresidente general de comercialización de Sega—. Hoy, ponemos sumo cuidado en sólo contestar las llamadas telefónicas de compañías que, en nuestra opinión, es adecuan a nuestra imagen.
Por cierto, todo esto se ha logrado con un presupuesto para comercialización que sólo representa la tercera parte del correspondiente a Nintendo.
El virtual monopolio de Nintendo en el mercado de los videojuegos obligó a los gerentes de mercadotecnia de Sega a desarrollar su habilidad para hacer más con menos, en términos de gastos. No fue sino por medio de una comercialización innovadora e intensa que Sega pudo quedarse a la cabeza.
—Sega ha tenido que enfocar la mercadotecnia como si tuviera una escopeta, mientras que Nintendo tiene un gorila de dos toneladas a su disposición —dice Lee Isgur, analista de Volpe, Welty & Co. de San Francisco.
Parte del éxito de la estrategia de Sega en Estados Unidos radica en la estructura descentralizada de la organización. Como se dijo antes, las facultades prácticamente irrestrictas de Kalinske le han permitido tomar decisiones necesarias para hacer progresar a Sega. A su vez, Kalinske ha proporcionado al personal de Sega una cantidad considerable de libertad y flexibilidad.
—La edad promedio de nuestra gente es 28 años y tratamos de que nuestro ambiente sea divertido y relajado permitiendo que la gente tenga horarios flexibles —dice Kalinske—.
No es ningún secreto que nuestros 500 empleados son los consumidores más importantes de pizza y Coca-Cola de la comunidad de San Mateo.
Además, Sega aprovecha el trabajo de unas 1,500 personas que trabajan por su cuenta —programadores, escritores, músicos y artistas—que participan en el proceso de la creación de los juegos trabajando en sus casas. ¿Por qué ha adaptado la compañía su estructura para acoplarse a las necesidades de una población trabajadora poco tradicional?.
Sega reconoce que el truco para sobrevivir y triunfar en la industria de los videojuegos está en los programas de software y está dispuesta a hacer lo que sea necesario para respaldar la creatividad.
Sega logra sus objetivos estratégicos por medio de sistemas prácticosque respaldan los esfuerzos de la empresa sin pesar más que ellos. Los sistemas de comunicación son muy importantes, particularmente si se toma en cuenta que el personal está geográficamente diseminado.
Aunque la mayor parte de los empleados estadounidenses de Sega trabajan en la zona de la bahía de San Francisca, otros 30 trabajan en Los Ángeles y 30 más en Chicago.
—Tenemos que hacer un gran esfuerzo para administrar proyectos que incluyen a personas que no siempre están situadas en la misma oficina o ubicación (geográfica) y que comparten información–señaló William Downs, director de sistemas de Información y telecomunicaciones de Sega.
Además del personal estadounidense, la empresa tiene comunicación con otros empleados de la empresa en todo el mundo.
Quizá lo más importante de los sistemas de Sega sea lo referente a la investigación y desarrollo de la empresa, así como a las actividades para la comercialización.
Sega realiza muchas investigaciones de mercado para introducir, en forma constante, programas de software emocionantes y novedosos, que mantienen llenos de adrenalina a los jugadores de Sega.
—El deseo más grande de los niños es estar siempre al día en cuanto al nuevo material yen saber cosas que sus padres no saben —dice Volkwein.
Sega realiza grupos de enfoque dos o tres veces por semana y conoce bien al público que tiene en la mira; en ocasiones llega al punto de entrar al dormitorio del público y comprar con él en los centros comerciales, y así se mantiene en contacto con sus clientes.
El estilo de Sega entraña correr riesgos, como lo demuestran todas las demás actividades de la empresa, incluso la decisión inicial de ingresar en el mercado de los videojuegos.
—El fracaso también es parte de los negocios —dice Kalinske—, lo importante es que uno no debe tener miedo de correr el riesgo.
Sega primero sacó un sistema de 16 bits, mientras que Nintendo demoró en sacar una máquina similar, porque pensaba que el mercado de los 8 bits seguía activo.
Después, a principios de los años noventa, Nintendodecidió que el mercado no estaba listo para un sistema de CD, pero Sega, que quería ser el primero, en hacer grandes olas y hacer mucho ruido, se lanzó de cabeza y desarrolló Sega CD.
Independientemente de que el mercado estuviera listo, la instalación inicial de Sega CD se vendió en 48 horas. Se estima que, a finales de 1993, las ventas combinadas de Sega CD, de programas de software y máquinas de hardware, sumaron 365 millón es de dólares, alrededor del 12 por ciento de las ventas globales que se esperaban para toda la empresa.
La meta de orden superior de la empresa ha sido guiar a Sega par todos estos pasos, como explica su campaña publicitaria: «Bienvenido al siguiente nivel».
La meta general de Sega es encabezar el camino al software y hardware más sofisticado, más emocionante y avanzado tecnológicamente, aunque ello signifique tener que «jalar» a los jugadores de videojuegos.
Sega ha descubierto que los jugadores de videojuegos comprarán lo que sea nuevo, simplemente porque es nuevo, aun cuando lo nuevo no siempre sea lo mejor. La comercialización veloz, impactante y frontal ha llevado el mensaje al público de que Sega es lo nuevo, lo que está de moda, lo que está «in».
—La percepción [del público] es que Sega representa la plataforma del crecimiento, cosa que Nintendo ya no es —dice Isgur.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
