Primera Barrera: no observar la necesidad del cambio organizacional
A principios de los años noventa, Motorola fue líder en uno de los mercados de consumidores más grandes del mundo, el de los teléfonos móviles. Sus aparatos analógicos eran muy codiciados por los consumidores y su cuota de mercado superaba en aquel momento el 30%.
Justo en ese momento irrumpió la nueva tecnología digital para los teléfonos móviles, cuyo impacto era difícil de predecir. Se pensaba que dicha tecnología necesitaría inversiones estimadas en miles de millones de dólares hasta poder convertirse en viable y, al parecer, ninguna de las grandes operadoras estadounidenses de entonces, como Sprint o Verizon, estaban dispuestas a embarcarse en la aventura de su financiación. Por otra parte, aunque las operadoras europeas estuvieran interesadas en la nueva tecnología, ello tampoco debería preocupar a Motorola, ya que los respectivos mercados nacionales (el alemán y el francés, por ejemplo), cubiertos por dichas operadoras, eran mucho menores en comparación con el mercado estadounidense.
Otra señal preocupante fue la aparición de un nuevo competidor, Nokia, interesado en aplicar la nueva tecnología a las telecomunicaciones. Ni la nueva tecnología ni la competencia de Nokia fueron suficientes para que Motorola empezase a preocuparse por su posición en el mercado. La causa principal de este fenómeno fue la adopción por parte de los países de la Comunidad Europea del estándar digital común, que permitía la utilización de los teléfonos móviles en cualquier lugar, y el consecuente aumento de la demanda. En esos mismos momentos, en EEUU no existía ese estándar, los teléfonos funcionaban en unos estados pero no en otros, y el crecimiento de la demanda fue mucho más lento. Además, Nokia apostó fuerte tanto por la gestión de la marca como por el desarrollo tecnológico: así, las características aparentemente secundarias de sus teléfonos, tales como el “botón verde” para hacer las llamadas o el “botón rojo” para terminarlas, eran muy intuitivas y estaban presentes en todos los modelos. En 1998, tan sólo seis años después de su entrada en el mercado de los teléfonos móviles, Nokia logró invertir los términos y desalojar a Motorola del primer puesto.
Al mismo tiempo en que Nokia estaba ocupada en desbancar a Motorola de su posición dominante en el mercado, una nueva compañía, Samsung, se preparaba para hacer otro tanto con la multinacional finlandesa. Mientras que el resto de los fabricantes de teléfonos móviles no veía beneficios en insertar una cámara de fotos en los terminales, Samsung entendió que los consumidores no querían reemplazar sus cámaras de fotos por los teléfonos, sino que la comunicación con el móvil podría ir acompañada de imágenes.
En los casos de Motorola y, en menor medida, Nokia, los accionistas pagaron un precio muy alto debido a que sus empresas no vieron la necesidad de un cambio organizacional: las acciones de la primera cayeron en un 50% entre 1997 y 2002, y las acciones de la segunda, como resultado de la expansión de Samsung, en un 26% entre 2002 y 2005.
Tal y como demuestran las historias de estas dos empresas (a las que cabría añadir las de muchas otras como IKEA, Kmart, Sony, Xerox o Caterpillar), la barrera que frena el cambio organizacional en el momento oportuno es, a menudo, la consecuencia de seguir usando unos mapas mentales obsoletos que han funcionado en el pasado. En vez de contemplar el mercado desde distintas perspectivas, Motorola y, en su momento Nokia, se fiaron sólo de aquello que les permitió triunfar en el pasado y con ello dejaron que las nuevas oportunidades las aprovecharan otros (Samsung o, tal vez en el futuro, Apple, con su iPhone).
La solución para las empresas cuyos mapas mentales les impiden ver la necesidad de cambio organizacional es doble: combinar el contraste y el “enfrentamiento”. Sin embargo, en entornos organizacionales complejos como las empresas, existen tantos elementos que requieren nuestra atención que, a la fuerza, la convierten en selectiva. Esta es la razón por la cual los directivos y los empleados de muchas empresas no perciben la necesidad de cambiar estrategias, estructuras, valores de la cultura corporativa, procesos, tecnologías, estilos personales de liderazgo, etc., aunque las contrasten con su pasado, presente o futuro. En su caso, el contraste debe ser convertido en un “enfrentamiento” con la visión pasada, presente y futura de su empresa en el mundo.
La importancia del contraste y el “enfrentamiento” para superar la barrera que nos impide ver la necesidad de cambio organizacional es decisiva, tal y como lo demuestra el siguiente ejemplo de la compañía Toyota. A lo largo de los años noventa los vehículos más vendidos y más rentables en el mercado estadounidense eran los pick-upsy los SUV (tipo de automóvil que combina elementos de los todoterreno y los turismos). Los ejecutivos de Toyota en EEUU eran conscientes de la gran oportunidad que supondría para la compañía la entrada en este mercado. Sin embargo, los directivos de las oficinas centrales en Japón creían que los principales clientes para los pick-ups eran los trabajadores de la construcción, los rancheros o los granjeros y no los clientes tradicionales de Toyota, es decir, las familias de clase media.
Para no dejar pasar la oportunidad, los americanos necesitaban convencer a los japoneses de la necesidad de cambiar la estrategia y volcarse en este nuevo y prometedor mercado. Aquí fue donde los ejecutivos japoneses pudieron comprobar que los que participaban en la fiesta eran, en su mayoría, familias de clase media.
Como resultado del “enfrentamiento” con esta experiencia, Toyota lanzó al mercado su modelo “ Tundra” de pick-upy tan sólo en el primer mes (julio de 1999) vendió más de 8.000 unidades. Desde entonces la venta no dejó de subir.
Fuente: Libro It starts with one de Hal Gregersen y Stewart Black
