Estudios de la universidad estatal de ohio y de la de michigan
Tannenbaum y Schmidt, así como otros investigadores, pensaban que el estilo de liderazgo era un juego que “suma cero”: cuanto más se orientara a las tareas un gerente, tanto menos se podría orientar a las relaciones.
Se realizaron otras investigaciones para determinar cuál de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.
En la Universidad Estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de la conducta de los líderes, que llamaron “estructura de iniciación” (orientada a las tareas) y “consideración” (orientada a los empleados).
Encontraron, como era de suponerse, que las tasas de rotación de empleados eran más bajas y que la satisfacción de los empleados era más alta con líderes que tenían una calificación más alta en la categoría de consideración.
Por el contrario, los líderes que eran poco considerados pero tenían una calificación alta en la estructura de iniciación, obtenían muchas quejas y tasas de rotación de empleados.
Sin embargo, es interesante destacar que los investigadores también encontraron que la calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder, como de la situación en que se usaba el estilo.
Por ejemplo, los comandantes de la Fuerza Aérea que tenían una calificación alta en cuanto a consideración, eran calificados de menos efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente más autoritario de los militares, sumado a que las tripulaciones aéreas creen que las decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de combate, hicieron que los líderes orientados hacia las personas fuera calificados como menos efectivos.
Por el contrario, los supervisores y gerentes, ajenos a la producción, de las empresas grandes recibieron calificaciones de mayor efectividad si tenían una calificación alta en cuanto a consideración.
Lo que se espera de los líderes también varía en el mundo, incluso tratándose de militares. En 1956, el ejército egipcio fue derrotado por el ejército israelí, mucho menor, incluso aunque los egipcios estaban mejor pertrechados y mucho mejor colocados, geográficamente.
Un análisis de la confrontación re veló que el ejército israelí se fundamentaba en valores que corresponderían a la teoría Y: los soldados recibían un trato humanista y se les enseñaba que dieran ese trato a otros, la jerarquía tenía un papel bastante reducido, había mucha intercomunicación, una magnífica coordinación y las rivalides dentro de la organización eran mínimas.
Como todos trabajaban para alcanzar las metas finales, el trabajo del alto mando era de líderes y no de directores. Los investigadores de la universidad de Michigan llegaron a otro resultado.
Señalaron las diferencias entre los gerentes centrados en la producción y los concentrados en los empleados. Los gerentes concentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados.
Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la participación de los empleados para establecer metas, así como en otras decisiones laborales, y contribuían a obtener buenos resultados inspirando confianza y respeto.
Los estudios de Michigan arrojaron que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderes que se concentraban en los empleados, antes que en la producción.
También demostraron que los líderes más efectivos establecían relaciones de apoyo con sus empleados, tendían a depender de las decisiones del grupo, en lugar de las personales, y propiciaban que los empleados establecieran metas más altas para el desempeño y las alcanzaran.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 de la Unideg
