Umbrales para reconocer problemas
¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado? ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organización?.
Si esta distancia es un problema, ¿qué tantas dificultades existen para superarla? ¿Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad?.
Este tipo de preguntas son las que se formulan los gerentes cuando definen una situación como problema o como oportunidad.
Algunas de las respuestas se encuentran en los parámetros de los resultados que los gerentes establecen para sus organizaciones.
Los gerentes. Para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones.
Por tal motivo, la obtención de información, por medio de sistemas formales o informales. Constituye un elemento tan importante del gerente eficaz.
Sin embargo, como han señalado William Guth y Renato Tagiuri, la información reunida es filtrada por los valores y los antecedentes de los gerentes.
Sus valores y antecedentes también influyen en el tipo de problemas y oportunidades que eligen para trabajar. Si los gerentes están movidos primordialmente por valores económicos, por regla general toman decisiones sobre cuestiones prácticas, por ejemplo las que implican comercialización, producción o utilidades.
Si les preocupa mucho el ambiente natural, quizá busquen con ahínco problemas y oportunidades que tienen implicaciones ecológicas. Si su inclinación es política, quizá les preocupe más competir con otras organizaciones o su progreso personal.
Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, elbenchmarking representa una forma de reunir información que está adquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones.
Por ejemplo, en 1990, la alta dirección de Digital Equipment Corporation decidió adoptar el benchmarking para mejorar todos los aspectos funcionales.
En el departamento de relaciones públicas, se constituyó un equipo que trabajaría con 25 practicantes, guiados por un gerente de benchmarking.
Estos establecieron cinco campos de estudio, por ejemplo las relaciones con los medios, e identificaron 20 empresas (entre ellas Whirlpool, Apple y Hewlett-Packard), que entrevistarían por teléfono para reunir información.
Incluso la competencia cooperó contestando a sus 25 preguntas; dado el clima actual de alianzas estratégicas y asociaciones, las industrias están más dispuestas a abrirse y compartir información. De las 20 empresas, se seleccionó a cuatro que serían visitadas para obtener respuestas más completas sobre determinados campos de experiencia.
Una vez reunidos y analizados los datos, DEC usó la información como base paradecisiones en cuanto a ideas y enfoques nuevos.
Los antecedentes y la experiencia de los gerentes también influye en lo que verán como problemas u oportunidades. Un estudio de ejecutivos realizado por De Witt C. Dearborn y Herbert A. Simon arrojó que los gerentes de distintos departamentos definen el mismo problema en términos diferentes.
En este estudio, cada ejecutivo tendía a ser sensible a la parte del asunto que se relacionaba con su departamento y a definir las oportunidades y los problemas desde su perspectiva particular.
Por ejemplo, los gerentes de mercadotecnia quieren que los inventarios sean grandes y consideran que los inventarios pequeños reflejan una situación problemática.
Por otra parte, los gerentes de finanzas consideran que los inventarios elevados son un problema y, en la mayoría de los casos, prefieren los inventarios bajos.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 / Unideg
