Etapa de evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles
Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas claves.
– ¿Es variable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de quebrar.
¿Satisface la alternativa todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos.
¿Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las políticas internas de la organización? Cualquier solución sólo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización.
Por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.
– ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los gerentes tienen que pensar en otras dos preguntas.
En primer lugar, ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En segundo, ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy difícil o imposible.).
Los gerentes también deben estar conscientes de que la definición de «aceptable» puede variar de una organización a otra y de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la organización y de cuánto riesgo toleren las partes involucradas en la decisión.
– ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.
Por ejemplo, recortar la investigación y el desarrollo podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal de otros departamentos, también se debe consultar a estas personas.
Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. ¿Es probable que los competidores respondan a una estrategia de comercialización o a un producto nuevo?.
Las alternativas con consecuencias negativas se deben eliminar y las alternativas con consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que sólo producen consecuencias neutrales.
Los administradores de J.B. Hunt Transport Services derivaron gran provecho de estudiar así una situación problemática. “Por donde quiera que uno vaya existen oportunidades colgando, como grandes frutos maduros”, dice Johnnie Bryant Hunt, fundador de la empresa.
Los ejecutivos de J.B. Hunt Transport quizás empiecen diciendo: “Había un problema en …”, y a medio camino corrigen y dicen: “No, encontramos una oportunidad para nosotros porque…” Y J.B. no se lim ita a las palabras.
A finales de los años ochenta, Hunt Transport resentía las consecuencias del aumento del costo de los combustibles y la mano de obra y de la disminución de las tarifas para carga.
Al mismo tiempo, los ferrocarriles, importante rival en el campo de los transportes estaban respondiendo más a las demandas de los clientes.
Entonces, en 1989, el ferrocarril de Santa Fe se dirigió a Hunt, proponiéndole que unieran fuerzas para transportar mercancía por ciertas rutas.
Hunt saltó ante la oportunidad de fusionar los trenes, con costos más bajos de combustible y mano de obra, y los servicios más confiables y veloces que sus camiones, convirtiendo a la empresa en una de las primeras compañías camioneras grandes que se unieran a los ferrocarriles para los embarques intermodales.
Después de este contrato inicial con Santa Fe, Hunt unió sus fuerzas con otros seis ferrocarriles importantes. Los resultados fueron positivos.
La división intermodal de Hunt ganó 160 millones de dólares en 1992; Kirk Thompson, el director general, calculó que éstos representarían la mitad de las actividades para 1995.
Fuente: Apuntes de la materia de Administración 2 / Unideg
