Marco conceptual de los pronósticos
Aunque existen muchos tipos de pronósticos, este capítulo se enfocará en el pronóstico de la demanda de producción de la función de operaciones. Sin embargo demanda y ventas no siempre son lo mismo.
Cuando la demanda no se ve limitada por la capacidad u otras políticas administrativas, el pronóstico de ésta será el mismo que el pronóstico de ventas. En caso contrario, las ventas podrían ser ligeramente inferiores a la demanda de los dientes.
También es necesario aclarar desde el principio la diferencia entre pronósticos y planeación. Los pronósticos se refieren a lo que secree que sucederáen el futuro. La planeación se refiere a lo que se considera que debería suceder en el futuro.
De esta manera, a través de la planeación se hace un intento consciente por alterar los eventos del futuro mientras que se utilizan los pronósticos sólo para predecirlos. La buena planeación utiliza los pronósticos como insumo. Si el pronóstico no es aceptable, en ocasiones se puede diseñar un plan para cambiar el curso de los eventos.
El pronosticar es un insumo para todos los tipos de planeación y control empresarial, tanto dentro como fuera de la función de operaciones. El área de mercadotecnia utiliza los pronósticos para planear los productos, la promoción y los precios. Finanzas los utiliza como insumos para la planeación financiera.
El enfoque primordial en este capítulo, sin embargo, será respecto a los pronósticos diseñados para la función de operaciones en donde se les utiliza como insumo para la toma de decisiones sobre diseño del proceso, planeación de la capacidad e inventarios. El cuadro 3.1 describe un típico sistema de pronóstico.
En el caso del diseño del proceso, se necesitan los pronósticos para decidir el tipo de proceso y el grado de automatización que se va a utilizar. Por ejemplo, cuando hay un pronóstico bajo de las ventas en el futuro, esto podría indicar la necesidad de muy poca automatización y de que el proceso debe mantenerse lo más sencillo posible.
Si se pronostica un volumen mayor, se podría justificar una mayor automatización así como un proceso más elaborado que incluyera un flujo de línea. Como las decisiones sobre el proceso tienen una naturaleza de largo plazo, es posible que requieran de pronósticos que se anticipen varios años.
Las decisiones sobre capacidad utilizan los pronósticos en varios niveles diferentes de agregación y precisión. En el caso de la planeación de la capacidad total de las instalaciones, se necesita un pronóstico a largo plazo que se adelante varios años en el futuro.
En el caso de las decisiones sobre la capacidad a mediano plazo, se extenderán hasta el siguiente año o algo parecido. Se necesita un pronóstico más detallado por línea de producto para determinar los planes de contratación, subcontratación y decisiones sobre el equipo. Cuando esto es posible, los pronósticos a mediano plazo deben ser más exactos y más detallados que los pronósticos a largo plazo.
Las decisiones sobre capacidad a corto plazo, incluyendo la asignación del personal disponible y de las máquinas designadas para las tareas o actividades e n el futuro cercano, deben detallarse en términos de los productos individuales y deben ser bastante exactos.
Las decisiones sobre inventarios dan como resultado acciones de compras que tienden a ser de una naturaleza de corto plazo y a referirse a productos específicos. Los pronósticos que llevan a estas decisiones deben satisfacer los mismos requisitos que los pronósticos para la programación a corto plazo: deben tener un alto nivel de exactitud y ser específicos para cada producto individual.
En el caso de las decisiones sobre inventarios y programación, por la gran cantidad de artículos que normalmente se involucran, también será necesario hacer un gran nú mero de pronósticos. Por ello, con frecuencia se utilizan sistemas computarizados de pronóstico para este tipo de decisiones.
En resumen, existen distintos tipos de decisiones en operaciones así como distintas necesidades de pronóstico relacionadas, como se muestra en la tabla 3.1. La tabla indica además los tres tipos de métodos de pronóstico que se describirán en este capítulo: cualitativos, de serie de tiempo y causales.
En términos generales, los métodos de pronóstico cualitativos dependen del juicio gerencial; no utilizan modelos específicos. Por lo tanto distintos individuos pueden utilizar el mismo método cualitativo y llegar a pronósticos ampliamente distintos. Los métodos cualitativos son útiles, porque, cuando se carece d e datos o cuando los datos del pasado no son confiables para predecir el futuro, la persona que toma las decisiones puede hacer uso de los mejores datos disponibles y de un enfoque cualitativo para elaborar un pronóstico.
Existen dos tipos de métodos cuantitativos para hacer pronósticos: los que son por series de tiempo y los que son causales. En general, los métodos cuantitativos hacen uso de un modelo subyacente para llegar a un pronóstico. La lógica básica de todos los métodos cuantitativos para hacer pronósticos es que los datos del pasado y los patrones de datos son indicadores confiables para predecir el futuro. En estos casos, los datos del pasado se procesan mediante series de tiempo o modelos causales para hacer un pronóstico.
La tabla 3.1 resume la relación entre los métodos yel uso que se dará a los pronósticos. Como puede notarse, cada método tiene ciertas aplicaciones para las que es particularmente apropiado.
Fuente: Apuntes de Introducción a la Planeación y Control de la Producción de la UNIDEG
