Venta ocasional

En este campo existe una literatura muy completa para la técnica dedicada a conseguir nuevos clientes. Una obra extraordinaria es la publicada, en español, por la Lincoln Life Insurance Company de Lincoln, Nebraska. Está escrita para productores de seguros de vida pero, con pocas modificaciones, se puede usar también en la venta de vehículos, equipos de oficina, bienes raíces y otros más.

Todos los manuales publicados destacan los «Centros de Contacto» como primer paso para formar la clientela. Estos centros están representados por la familia, amigos personales, asociaciones o clubes a los cuales el vendedor pertenece o tiene acceso, organizaciones deportivas o artísticas a las que está vinculado directa o indirectamente.

El centro más importante es la clientela actual o anterior, por las relaciones que existen con ellos y por sus conocimientos de la empresa, sus productos y servicios. El vendedor puede lograr que sus compradores le ayuden a ampliar su clientela. Él tiene que aprender que una visita no es negativa sólo porque no se ha realizado una venta. Haber obtenido referencias para otros posibles clientes es un resultado satisfactorio. Lo importante es iniciar y mantener una reacción en cadena. Un sistema práctico para muchos vendedores de la venta ocasional es el de las «Tres Listas».

La primera lista contiene los nombres de las personas conocidas por ellos. En la segunda, él anota a los que le interesa, pero que no conoce personalmente. La tercera lista, registra los posibles intermediarios que pueden establecer contacto con los de la lista dos.

En la práctica, los de la tercera lista se pueden convertir en posibles compradores. Se puede solicitar también información y ayuda de ex compañeros de trabajo y ex clientes.

En esta planificación o proyección hay que tener en cuenta el problema de «cross marketing». El mercado se puede trabajar dedicándose a ciertos productos o algunas ciertas categorías de clientes. La decisión final se basa en la efectividad y economía de la organización de venta. El especializar a sus vendedores en ciertos productos, puede tener como consecuencia que un número elevado de vendedores visiten al mismo cliente el mismo’ día. El otro método prevee que los vendedores se dediquen a determinada categoría de clientes, adquiriendo así un conocimiento profundo de sus necesidades.

En algunas empresas los vendedores trabajan sin zonificación. Más bien se les asignan grupos de industrias, comercios o profesionales. Otras organizaciones establecen listas de clientes «exclusivos» de cada vendedor. Si un vendedor piensa acercarse a un posible cliente, tiene que averiguar primero si éste es atendido por uno de sus compañeros. La exclusividad o «protección» se da por un tiempo limitado, para tener plena libertad de hacer cambios si el vendedor no puede demostrar resultados satisfactorios.

En otros campos, como por ejemplo en la venta de seguros y propiedades, se trabaja en forma libre. Los vendedores forman su clientela como consecuencia de sus relaciones personales y por eso, lógicamente, no conviene la zonificación, ni la protección.
El vendedor obtiene información de la prensa si él presta atención a publicaciones sobre eventos especiales en la vida de sus clientes actuales o potenciales.

Esto se refiere a ascensos de la persona en su empresa, compra de negocios, matrimonios u otras noticias de interés. Para todas las categorías de ventas, cada vendedor debe clasificar a sus clientes actuales y a aquellos en perspectiva, según cinco categorías:

-Excelente.
-Mejor que el promedio.
-Promedio.
-Menos que promedio.
-Clientes con poca perspectiva.

Esto no quiere decir que se deba convertir a los clientes en códigos de computación o meros datos estadísticos. Un vendedor no se puede dedicar exclusivamente a sus mejores clientes. A veces, con su ayuda, los clientes de menos importancia se convierten en excelentes. Sin embargo, debe mantenerse un criterio sano; mantener el equilibrio entre la inversión de tiempo y el máximo beneficio posible.

Un estudio de 254 compañías, hecho por el National Industrial Conference Board, ha producido los siguientes interesantes resultados: el 75% de los clientes de las compañías consultadas representan sólo el 8% de las ventas totales, mientras que el otro 25% produce el 92% de las ventas. Esto no es un resultado excepcional. Se ve claramente la importancia de la planificación del trabajo con cada uno de los clientes según perspectivas y necesidad.

Un criterio parecido se puede aplicar al cálculo del tiempo requerido para la venta de los distintos productos ofrecidos por la empresa. Ocurre con frecuencia que un artículo que apenas representa un 5% de la venta total -con poca perspectiva de un aumento apreciable- requiere un 40% de tiempo del personal de ventas, causando así pérdidas invisibles pero cuantiosas. Aún teniendo todas las cifras a mano se necesita también un criterio práctico, porque los números se aplican sólo a operaciones rutinarias, mientras que se pueden presentar situaciones especiales, como por ejemplo, el lanzamiento de un producto nuevo, que cambia estas cifras. Naturalmente, en la época de introducción se necesitan más visitas, de mayor duración, porque el vendedor tiene que hacer una presentación mucho más completa de la que hace en las ventas de artículos ampliamente conocidos por la clientela.

Lo mismo puede suceder cuando se quieren agudizar las ventas de unos renglones «huérfanos» o de los con existencias excesivas.

La frecuencia exagerada de visitas se traduce, raras veces, en mayores ventas; los clientes muchas veces se aprovechan del buen servicio de distribución de la empresa, trabajan con el capital de su proveedor haciendo compras pequeñas y limitan sus existencias para utilizar el menor espacio posible en sus depósitos.

Además, al saber que el vendedor volverá en un par de días, aplazan cualquier decisión. En cambio, si se dan cuenta de que el vendedor les visita con menos frecuencia, proyectan sus compras para mantener existencias suficientes y aún una pequeña reserva hasta la próxima visita. No es posible hacer presentaciones completas en visitas demasiado frecuentes pues, sino, éstas se limitan a llenar fallas en los inventarios.

Si un cliente normalmente planifica bien sus compras grandes, pero necesita una cantidad pequeña de emergencia, tiene que ser atendido a toda costa. No importan las consideraciones económicas, sino las relaciones con el cliente y los servicios por él requeridos. Lo mismo se aplica a la fase de la introducción de productos con sus pedidos pequeños de prueba. De nuevo se trata de operaciones para el desarrollo de la venta y no se puede tomar en cuenta el resultado matemático de cada una de ellas ni el tiempo que cuesta.

Una reducción de las visitas de los vendedores no necesariamente produce una pérdida de ventas, pero sí una reducción apreciable de los gastos. Una empresa hizo un experimento radical, reduciendo en un 50% el número de visitas de sus vendedores a los clientes. Las ventas, al principio, se mantuvieron en un 95% de las anteriores. Después de 6 meses, llegaron a 111% del volumen en el momento de iniciar el experimento. El número reducido de visitas resulta en un mejor servicio prestado a los clientes. Menos cantidad, más calidad.

Un estudio hecho en los Estados Unidos indicó que el 51% de las empresas entrevistadas no establecen el número de visitas que se justifican por cada cliente.

El 75% no calculan los beneficios que deben derivarse de los negocios con cada cliente y el 25% no clasifica a sus compradores según su potencial. Se ve que la falta de planificación adecuada sigue siendo un problema mundial y no limitado a los países en desarrollo.

No existen normas que regulen el tiempo requerido para cada visita en los distintos ramos e industrias. Esto depende también del número de productos o formas de servicios ofrecidos y de los demás problemas técnicos que el vendedor posiblemente tiene que interpretar.

Las visitas no deben hacerse a la carrera ni tampoco con una duración exagerada. Debe reservarse el tiempo necesario para tratar todos los asuntos importantes tanto para el vendedor como para el cliente.

Venta al menudeo. La planificación del trabajo del vendedor al detal no tiene nada que ver con el número de clientes que entra al negocio. Esto depende de factores fuera de su alcance. Sin embargo, él debe planificar cómo atender a las personas que vienen al establecimiento, con la mayor rapidez posible. La planificación más importante para él es el orden de presentación de los artículos que quiere vender.

Reparto y venta puerta a puerta. Este tipo de venta necesita una buena organización del trabajo. El vendedor tiene que trabajar y «tejer» sistemáticamente su zona, calle por calle, casa por casa; sólo así puede asegurarse que los clientes son debidamente atendidos por él.

Fuente: Apuntes de Administración de ventas de la Unideg