Orientaciones supervisorias para la evaluación del personal
Se aplican ciertos principios o procedimientos recomendados, ya se trate de la evaluación de vendedores o de otros empleados, administrativos o de otra índole. Las ventajas del proceso de evaluación ya se han tratado antes. Las orientaciones adicionales implican estas preguntas: ¿Quién debe efectuar la evaluación? ¿Con qué frecuencia debe efectuarse? ¿Es conveniente y necesaria una entrevista de evaluación?
La evaluación debe ser hecha por el supervisor inmediato. ya que éste debe conocer más respecto al desempeño del empleado que cualquier otro en la organización. Algunas firmas estipulan otros participantes en el proceso de evaluación, en especial. gente del departamento de personal, o tal vez supervisores que estén un tanto alejados del superior inmediato, pero que han tenido cierto contacto con el empleado; se puede pedir a los clientes importantes que proporcionen ciertos insumos de información; también puede pedirse a otros departamentos de staff, como promoción de ventas. que evalúen ciertos aspectos del desempeño del vendedor, como su eficacia al presentar exhibiciones en el punto de venta: y también se les puede pedir a los empleados que hagan una autoevaluación.
La autoevaluación es un enfoque interesante para la evaluación del desempeño, aunque quizá no deba usarse sola. Algunas personas tienden a denigrar sus esfuerzos; otros tienden a evaluarlos con demasiado optimismo. Tales divergencias de la realidad es probable que se esperen. ya que ninguno de nosotros puede verse a sí mismo y a sus esfuerzos objetivamente. Esto lo hace mejor una tercera parte imparcial.
Es importante que el procedimiento de evaluación se haga sobre una base regular: no debe ser esporádica o al azar si se quiere obtener beneficios. Una regla general es que todos los empleados sean evaluados por su supervisor, por lo menos una vez al año. Para los empleados nuevos, hay mucho mérito en evaluarlos después de tres o seis meses en el trabajo, para corregir cualesquier deficiencias así como para asegurarles de que se está observando su desempeño y para determinar que están progresando de acuerdo con el programa.
Algunas firmas revisan a los empleados regulares con más frecuencia que una vez al año, quizá cada seis meses. Si bien hay mérito en obtener una retroalimentación rápida, puede no ameritar el tiempo y el esfuerzo de las frecuentes evaluaciones del desempeño. Si el proceso de evaluación dio por resultado una moral y desempeño mejorados, estarían justificadas más evaluaciones; pero en ocasiones ocurre el efecto contrario, y pueden sufrir la moral y el desempeño temporalmente, después de la evaluación de desempeño.
La persona que está siendo evaluada, debe ser informada de la calificación, de las razones de ella y de los esfuerzos futuros que deben emprenderse para mejorar cualesquier deficiencias. La mayoría de los gerentes encuentran en esta discusión la parte más difícil del proceso de evaluación, puesto que los pone en el caso de tener que defender su criterio sobre los varios aspectos de la valía del subordinado ante un audiencia escéptica, no convencida e incluso hostil. Sin embargo, pocos argumentarán que este paso debe eliminarse.
Proporciona al subordinado la oportunidad de explicar el porqué de su bajo desempeño. Además, da al gerente la oportunidad de dirigir la atención del subordinado hacia los aspectos del trabajo en los cuales se considera necesario el mejoramiento. Los objetivos del desempeño que son mutuamente entendidos y aceptados se podrán fijar entonces para los periodos sucesivos.
El éxito de la entrevista de evaluación, como herramienta motivacional y direccional, depende en gran parte de la habilidad del gerente que lleva la entrevista. La entrevista debe principiar con una alusión al progreso que está haciendo el empleado y a cualquier alabanza que se le pueda hacer. Uno de los peores pecados que cometen los gerentes en la conducción de la entrevista, es llevar todo el asunto en un atmósfera generalmente crítica. Ciertamente, las críticas y las sugerencias para el mejoramiento no deben ocultarse tras una alabanza efusiva e incluso inmerecida; pero la crítica no debe dominar la entrevista con exclusión de los puntos buenos, si se quiere que dé como resultado la motivación y la disposición para mejorar.
Fuente: Apuntes de Administración de ventas de la Unideg
