Medición de la eficiencia de la actividad de compras
El problema central que concierne tanto a la dirección como al departamento de compras y otras gerencias de la organización es cómo medir la efectividad de la función de compras.
A nivel de administración interna debe haber elementos para medir el volumen de compras que se manejan, el número de transacciones de compra efectuadas, el tiempo incurrido para manejar los diversos tipos de operaciones y los costos de esas actividades.
Estas medidas son, por supuesto, más significativas cuando son comparadas con la ejecución de otras operaciones de compra en condiciones similares.
Estas comparaciones son útiles cuando se efectúan contra periodos anteriores; además se deben aplicar sobre base periódica: mensual, trimestral, semestral, etcétera.
Pero el problema principal es medir la eficiencia de la actividad de compras debido a que cada transacción de compras involucra un juicio, y es difícil medir la calidad de ese juicio.
Los ahorros o beneficios son transferidos a los grupos usuarios bajo la tesis de procurarles costos bajos, mismos que se reflejan en los resultados de operación de esos otros grupos.
Y existe otra dificultad más, y es que la contribución del departamento de compras, en muchos casos, es un esfuerzo conjunto con otro personal de la organización.
Aun así, habrá de enfrentarse a todas estas dificultades ya que es claramente necesario precisar razonablemente estas medidas en beneficio de la gran e importante contribución del departamento de compras. La pregunta es cómo obtener estas medidas.
El punto de partida en el esfuerzo de medición es que se deben establecer objetivos medibles. El volumen en importe de compras esperado a través del departamento de compras es una gran base partiendo de la cual se pueden determinar las posibilidades de ahorros a través de la reducción de precios de compra.
Como previamente se analizó, existe un tipo de posibilidad a través de la expansión del proceso competitivo el cual, obviamente, depende del desarrollo de fuentes adicionales de aprovisionamiento. Y otra posibilidad se tiene por medio del trabajo personal con cada proveedor en lo particular para desarrollar nuevas mejoras que pueden proveer las bases para una reducción de costos.
Como se ha visto también, este último esfuerzo involucra el trabajar con otro personal de la organización y determinar cómo sus necesidades pueden ser cubiertas con otras opciones.
A través de este esfuerzo de conjunto, se debe hacer énfasis en reducir costos sin reducir el servicio al usuario. En todos los casos se está buscando incrementar el número de opciones disponibles.
Finalmente, existe la posibilidad de interpretar las condiciones de mercado, de tal manera que la compra se pueda hacer de la manera más ventajosa posible.
Una vez habiendo analizado los anteriores tipos de posibilidades, se supone existen ya bases para establecer objetivos de medición.
Sobra decir que todo el grupo de compras necesita participar en este esfuerzo debido a la experiencia que en lo personal cada comprador puede adquirir para así poder hablar de posibilidades reales en cada área particular de producción.
También en el establecimiento de objetivos es indispensable la participación de los compradores que actualmente están consiguiendo ahorros.
Los objetivos de esta manera establecidos vienen a constituir la base para un reporte periódico de los resultados comparados con sus correspondientes objetivos.
Los ahorros alcanzados deben ser soportados tanto como sea posible, haciendo referencia al departamento beneficiado.
Enfocarse a los resultados de la ejecución de todo el procedimiento de compras, en un alto grado es inevitablemente inexacto; la experiencia ha demostrado que el cumplimiento del programa de ahorros como objetivo es un buen elemento de medición de la eficiencia de la actividad de compras.
Y ciertamente también, otro personal de la organización tiene una mejor visión de la naturaleza del esfuerzo de compr as y, consecuentemente, tiene una mejor oportunidad para calificarlo.
Autorización de la Compra. Como segundo paso debe h aber una autorización para proceder a comprar. Algo se necesita y hay que decidir cómo obtenerlo.
Efectuar la Compra. El grupo de compras se ocupa ahora de localizar al proveedor que se crea puede proporcionar los artículos buscados sobre la base más ventajosa para la organización. La selección de proveedor debe decidi rse en un acuerdo definitivo de compra.
Seguimiento. Hasta el límite que sea necesario debe haber una acción de seguimiento por parte del grupo de compras; de igual manera, asegurarse que la entrega de la mercancía que se requiere deber ser de tal forma que satisfaga las necesidades del requirente.
Completar la Entrega. La entrega se hace y en ese momento se debe determinar si se está cumpliendo con lo acordado o si se presenta algún cambio imprevisto susceptible de reclamo.
Liquidación. Finalmente se liquida al proveedor sobre las bases acordadas y así, la transacción de compras queda concluida; obviamente, condicionada a las garantías ofrecidas por el proveedor.
Fuente: Apuntes de Auditoria de la Unideg
